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title: Gestão ágil – Management 3.0
authors: Diego Eis
type: post
date: 2013-10-07
excerpt: Minhas anotações sobre Management 3.0. Curso que fiz na AdaptWorks sobre gestão para métodologias ágeis.
url: /anotacoes-sobre-management-3-0/
dsq_thread_id: 1830257665
categories:
  - Agile
tags:
  - management 3.0
  - Soft Skill
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Fiz um curso estes dias sobre uma nova metodologia de gestão para ambientes ágeis e complexos. Chama-se Management 3.0. Foi um curso de dois dias inteiros na [AdaptWorks][1]. Se você nunca fez, faça. Se você já fez o curso, faça outra vez. 

Estas são as minhas anotações sobre o que ouvi. Como eu disse, são anotações, por isso falta muito conteúdo.

Management 3.0 não é uma metodologia. Ela é uma mindset. É um modo de pensar. Não há uma sequência a seguir. São visões diferentes sobre um mesmo ponto: gerenciar corretamente projetos e pessoas em ambientes complexos.

  * Qual o tamanho ideal de um grupo? Depende. Depende da necessidade. Mas geralmente uma equipe de 5 pessoas é o ideal. Isso não quer dizer que você precisa ter UMA equipe de 5 pessoas para 20 projetos, mas 20 equipes de 5 pessoas. Quanto mais gente, pior a comunicação. Quando há muita gente em uma equipe, informalmente pessoas acabam criando sub-equipes menores (panelinhas).
  * Mais importante do que ter um time é ter um time diversificado. Quanto mais diversificado, mais aprendizados e assuntos diferentes.
  * Em todas as empresas já existem auto-organização. Os métodos ágeis elevam os níveis de auto-organização.
  * Onde não há restrições (as corretas), há auto-organização.
  * **Em lugares que não há auto-organização ou não é necessário haver uma auto-organização ou existem muitas restrições.**
  * A gestão 1.0 é baseada em uma pirâmide, onde apenas um toma decisão e todos abaixo executam.
  * A gestão 2.0 parte do modo de gestão anterior, mas com ideias diferentes. Balanced Scorecard, Six Sigma, etc…
  * A gestão 3.0 tem a ideia de lidar com organizações complexas. Onde o sistema se auto-organiza se adaptando ao cenário e ambiente da empresa.
  * &#8220;O século 21 é o Século da Complexidade.&#8221; Stephen Hawking

# Teoria da Complexidade

  * PENSE NISSO: Mesmo remunerando acima da média do mercado e aplicando uma política de bônus, há uma rotatividade média de 08 meses. O que está gerando isso? Crie uma solução para evitar essa perda de talentos. 
      * Perguntar para quem saiu o porque saiu.
      * Será que a política de bônus está adequada?
  * &#8220;Para cada problema complexo sempre há uma resposta clara, simples e ERRADA.&#8221; H. L. Mencken
  * Paradigma simplificador: disjunção e redução

## CAS &#8211; Complex Adaptive System.

Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo.

  * Teoria geral dos sistemas. O estudo da relações entre elementos. Ludwig Von Bertalanffy
  * Teoria do Caos. Edward Lorenz.
  * Gerentes são como outras pessoas, só que com alguns &#8220;poderes especiais&#8221;. Ou gerentes são parte do contexto do time restringindo e direcionando o sistema.
  * Sistemas fechados são como uma pedra. Não há troca de energia (termodinâmica). Um sistema busca se fechar visando manter suas estruturas e seu meio interior. Sistemas fechados não trocam energias com outros sistemas. Isso evita que ele se desintegre.
  * Sistema aberto é um sistema vivo. Há troca de energia entre outros sistemas.
  * Um sistema está sempre oscilando entre aberto e fechado. Isso é a base da auto-organização.
  * Sistemas complexos adaptativos são complexos por causa da baixa produtividade, baixa motivação e baixa satisfação do cliente.
  * Não há como predizer o futuro de um sistema complexos.
  * Know Unknowns. Aquilo que você sabe que você não sabe.

Você tem um baralho e sabe que tem um coringa lá, mas não sabe onde. E você sabe que você não sabe onde o coringa está.

  * Unknowns Unknowns. As coisas que você não sabe que você não sabe.
  * Propriedades e comportamentos emergentes são amplamente imprevisíveis.
  * Racionalidade e racionalização 
      * Racionalidade admite que nosso sistema lógico é insuficiente
      * Racionalização consiste em querer prender o sistema em um sistema coerente.
  * O comportamento de um sistema complexo pode ser: ordenado, complexo ou caótico
  * Existem 6 visões no management 3.0: 
      * Improve everything
      * Align Constrains
      * Empower teams
      * Energise people
      * Develop competence
      * Grow structure

# O que é gestão?

Gestão está ligado a tomada de decisão. É maximizar as forças favoráveis e diminuir as forças contrárias.

  * Gerir é NÃO ATRAPALHAR A EQUIPE.
  * Proteja as pessoas das más formações de time.
  * **Proteja recursos compartilhados.**

## Tragédia dos comuns

A tragédia dos comuns faz que as pessoas ou equipes otimizem apenas seus próprios trabalhos sem levar em consideração o bem comum que a organização está tentando alcançar.

  * Gestor carrasco (mata todo mundo), gestor gamer (controla todo mundo), gestor barney (ama todo mundo).
  * O gestor é um jardineiro. O gestor atua no ambiente para proteger, desenvolver e dirigir.
  * O gestor não precisa garantir, mas ele tenta inspirar, por meio de restrições simples, que dirigem e guiam as decisões da equipe e individualmente.
  * A gestão é tão importante que não pode ficar na mão de apenas uma pessoa.

## Restrições e regras

  * Gestão define restrições. Regras emergem do sistema dinamicamente. Exemplos de restrição dos patos voando juntos.
  * Restrições no transito: Não faça com os outros o que não gostaria que fosse feito com você. Tenha responsabilidade pelos seus atos e suas consequencias. Os grandes protegem os pequenos.

Diferente das regras de transito. Com as restrições tudo fica bem organizado.

  * Não permita que metas individuais dos stakeholders substituam metas extrínsecas e emergente.
  * Metas são excelentes restrições para atuarmos no sistema.
  * Três tipo comuns de propósitos: 
      * Propósito Intrínseco. Junto devs e eles Produzirão software.
      * Propósito Extrínseco: Empresa precisa Ganhar dinheiro, por isso produz software
      * Propósito Emergente: Ser um time vencedor.
  * Do it yourself team values 
      * O time define seus core-values
      * Compara com as expectativas da gestão
      * Comprometem-se com 3 ou 7 valores
      * **Regras definem como fazer.**
      * **Restrições te deixam livre para definir como fazer.**

# Energise people

  * TEORIA X: pessoas não gostam de trabalhar e só fazem pois precisam.
  * TEORIA Y: as pessoas tem prazer no que fazem, talvez não fariam de graça, mas gostam do seu trabalho. Em regra geral, as pessoas escolhem sua profissão por que gostam.
  * Motivação Extrínseca: efeito não linear. Não Trabalhar pela meta, mas pela recompensa.
  * Motivação Higiênica: não é o excesso que te faz feliz, mas a falta que te deixa triste.
  * Exemplos de motivação extrínseca: pressão, chantagem, propina.
  * Motivação Intrínseca: desejo de atingir a meta, onde a meta é a própria recompensa.
  * O Scrum, por exemplo, é uma auto-organização com uma condição explicita e determina onde começa e onde termina a auto-organização.
  * Gerentes são como jardineiros: o gestor deixa a auto-organização fazer o trabalho enquanto guiam o sistema para resultados de valor.
  * Dê ao time as condições necessárias para realizar o seu trabalho.
  * Em um sistema complexo, tudo acontece de uma vez, e os problemas ignoram qualquer autoridade central. Por tanto a governança deve se espalhar entre todas as partes.
  * A hierarquia foi criada para garantir que cada pessoa tenha um chefe, para que o poder, a autorização, fique distribuída entre os chefes. Fica fácil de ver como o poder é distribuído.
  * Autorização geralmente começa com shareholders. O dono do negócio começa distribuindo o poder e assim por diante.
  * Gerentes empoderam pessoas e distribuem controle para prevenir que o sistema quebre.
  * Zero-Sum. Um ganha outro perde.
  * No-Zero-Sum. Todos ganham.
  * Confie nas pessoas. Comunique isso claramente.
  * **De que forma as pessoas ganharam sua confiança?**

## 10 desejos intrínsecos: Champfrogs

Pessoas diferentes vão se motivar por coisas e maneiras diferentes.

  * **Curiosidade** &#8211; a pessoa precisa experimentar coisas novas, tentar coisas diferentes, se não ficam desmotivadas.
  * **Honra** &#8211; Lealdade, Integridade, Orgulho. Compartilhar valores com um grupo.
  * **Aceitação** &#8211; Precisa de aceitação. Precisa ser aceito sem esconder a personalidade. Ela se sentirá desmotivada se não souber que o time gosta dela.
  * **Maestria** ou Domínio &#8211; Pessoas que precisam enfrentar desafios. Precisam mostrar que sabem.
  * **Poder** &#8211; Pessoas que gostam de influenciar, pessoa que gostam de ser ouvidas, que tem voz ativa
  * **Liberdade** &#8211; Tomar suas próprias decisões. Fazer seu trabalho sem precisar de consenso o tempo todo.
  * **Relacionamentos** &#8211; Ter bons relacionamentos com colegas, podendo contar com eles como amigos.
  * **Ordem** &#8211; Gostam de ter previsibilidade e estabilidade. Necessidade de ambientes estáveis.
  * **Objetivo** &#8211; Pessoas motivadas pelo objetivo, pelo propósito, pela necessidade de propósito. Trabalha por algo maior que si mesma. Precisam sentir que seu trabalho faz diferença nas pessoas.
  * **Status** &#8211; Pessoa que tem necessidade do prestígio social. Gosta de ter privilégios especiais, recompensas, títulos.

## Proximity management

  * Mova sua mesa para perto dos times.
  * Gerência caminhando pela empresa.
  * Gemba Walk, vá e veja, face-time.
  * Comemore coisas grandes, pequenas, comportamentos, resultados, sucessos, fracassos, comemore aprendizado, comemore o que foi bem feito.
  * Não prometa recompensas de antemão.
  * Mantenha as recompensas pequenas.
  * Recompense publicamente.
  * Recompense comportamentos em vez de resultados.
  * Recompense pares, não subordinados.

# Empoderando a equipe

  * Pegar um poder de um lugar e levá-lo para outro lugar.
  * Empoderar os integrantes da equipe.
  * O poder sempre vai existir em um sistema social.
  * Normalmente esse poder fica onde está o maior risco, naturalmente.
  * **Quem deve resolver um problema, dentro de um sistema social complexo, é quem está mais próximo do problema.**
  * No Empowerment você não dá o poder, você empresta o poder.
  * Empoderar está relacionado com delegar, mas delegar não é deLARGAR.
  * Delegar é compartilhar a responsabilidade, não perder a responsabilidade. É preciso treinar, acompanhar e dar o devido suporte.
  * Desenvolvimento ágil funciona por causa de times auto-organizáveis.
  * Veja a delegação como um investimento.

## Confiança

  * Ganhe a confiança das pessoas.
  * Você destrói a confiança das pessoas quando não lidera pelo exemplo e espera que as pessoas façam coisas que você mesmo não faria.
  * É comum que as pessoas procurem o gestor para obter respostas, muitas vezes não dar a resposta e permitir que o time trabalhe junto para encontrá-la é uma forma de ajudá-los a ganhar confiança uns-nos-outros.
  * Confie em si mesmo. Seja fiel aos seus próprios valores.
  * Faça uma lista explicita com áreas de autorização. Preparar a agenda do projeto. Escolher tecnologias chave. Definir padrões de documentação.
  * **Melhore o processo em vez de culpar as pessoas.**

## Quadro de delegação/autorização

  * Quatro estilos de liderança 
      1. Telling (contar)
      2. Selling (vender)
      3. Participating (participar)
      4. Delegation (delegar)
  * O envolvimento depende da tarefa 
      1. Responsible
      2. Accountable
      3. Consulted
      4. Informed
  * Os 7 níveis de autoridade 
      1. **Contar** &#8211; decidir como gerente.
      2. **Vender** &#8211; convencer as pessoas da sua decisão.
      3. **Consultar** &#8211; colher informações do time antes de decidir.
      4. **Concordar** &#8211; Decidir junto com o time.
      5. **Aconselhar** &#8211; Inluenciar a decisão do time.
      6. **Interrogar** &#8211; Pedir feedback depois da decisão do time.
      7. **Delegar** &#8211; Sem incluência, deixar o time resolver.
  * O nível ideal e autoridade depende da competência das pessoas e do impacto organizacional das decisões

### Game: Delegation Poker

  1. Encontre os cartões do **poker da delegação** e as estórias.
  2. Uma das pessoas escolhe uma estória e lê em voz alta ou conta uma estória da experiência pessoal.
  3. Todos escolhem (em particular) um dos 7 cartões.
  4. Depois que tiverem decidido, mostrem os cartões.
  5. Todos ganham pontos exceto a minoria com valores altos.

# Develop competence

  * Faça uma auto-avaliação: defina uma meta, avalie sua competência e seu conhecimento naquela disciplina.
  * Competência = conhecimento vs disciplina.
  * Não olhe para competência como algo de conhecimento natural. Invista em competências fora do comum para a equipe, como cursos/treinamentos sobre gestão de tempo.

## Learning

  * O momento em que você está aprendendo, você não tem performance. Para ter performance você precisa repetir as coisas.
  * Você não aprende no &#8220;campeonato&#8221;. No campeonato você precisa de performance.
  * Em desenvolvimento web tem um problema: você precisa aprender enquanto performa.
  * Prescriptive Learning. O aprendizado dos &#8220;alunos&#8221; é determinado por quem ensina.
  * Emergent Learning. Aprendizado não programado, não planejado. Você cria condições para que o aprendizado aconteça, mas não determina que ele aconteça.
  * Para gerar emergent learning precisa haver discussão a nível igualitário. Caso contrário é precriptive learning.

# Grow structure

  * Exemplo Toyota na China: 
      * Você é seu próprio CEO, você deve fazer isso dar dinheiro, você tornar o empreendimento lucrativo.
      * Para tanto criou-se múltiplas áreas, idênticas, que competiam e colaboravam umas com as outras ao mesmo tempo.
  * O ambiente de trabalho é uma rede. As pessoas se comunicam.
  * Um expertise individual não distingue pessoas com alta performance.
  * Em sistemas compelxos, estruturas emergem naturalmente.
  * Teoria das Fractais: melhor comunicação por todas as escalas.
  * Você não é um especialista em tudo. Você pode ser especialista em uma coisa e ter conhecimento em outras. Você quer ser escritor, mas gosta de palestrar e ser instrutor, mas não é especialista nestas áreas.
  * Promova líderes informais
  * Nós temos mais nomes de cargos do que pessoas. Esqueça os cargos e lide com as pessoas.
  * É impossível para as pessoas saberem o que acontece em toda a empresa. Por isso, se preocupe com as coisas que você precisa fazer agora e não com distrações de próximos projetos ou como resolver um problema que irá existir mais pra frente.
  * Dois times de 5 é melhor dos que um time de 10.
  * Se há um bom trabalho como Scrum Master, o time não precisa de liderança direta. O time consegue se virar sozinho.
  * Plan: 
      * what is your goal?
      * Where is it going well?
  * Do: 
      * what are the crucial steps?
      * when and where do you start?
  * Check: 
      * how you get the feedbacks?
  * Act 
      * How do you accelerate the results?
  * Tente várias vezes até dar certo.
  * Um sistema social é complexo e adaptativo. Continue cutucando-o e veja como ele responde e muda.
  * mensagens racionais não é o bastante. Trate as pessoas com emoção.
  * A cultura muda apenas depois que você a atitude das pessoas.
  * A estrutura de uma organização não depende do seu ambiente.
  * Mudanças de ambiente, mudanças nos tipos de produtos, mudanças no tamanho da empresa e mudanças de pessoas deveriam liderar a mudança da estrutura da organização.
  * Gerentes não precisam conhecer o melhor diagrama organizacional. O que eles precisam é de conselhos de como se adaptar.

##### Mais sobre o assunto:

  * [Management 3.0][2]
  * [Happy Melly][3]
  * [Jurgen Appelo][4]

 [1]: https://www.adaptworks.com.br/?utm_source=TablelessComBr&utm_medium=post&utm_campaign=PostTableless
 [2]: https://www.management30.com
 [3]: https://www.happymelly.com
 [4]: https://www.jurgenappelo.com