2014年第三季度，小米迎来了高光时刻。中关村的一家小公司，
面对国内外巨头，用了三年时间成为中国第一
、世界第三。小米登上
了《时代》周刊，估值460亿美元，成为当时全球估值最高的未上市科
技公司。
2014年，《时代》周刊报道了小米的成功
获得460亿美元的估值之后，我隐约感觉到一丝危机，但没有想
到，隐忧爆发得这么快。
2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，小米由此进入了两
年的低谷期。从小米十年的营收图中，读者可能理解不到中间平缓的
曲线包含了怎样的危机。而看小米手机出货量的变化图，就能看到这
个触目惊心的缺口。在手机行业，销量一旦下滑，几乎没有任何一家
公司可以逆转。
背后的原因是手机行业与供应链高度相关。当公司高速发展时，
所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予
的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”
。爱立
信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些曾经的巨头，销量一下滑就是兵败如
山倒。
问题出在哪里？我们仔细分析后发现，真正的原因在于内外两方
面的多项困难，其中最关键的是我们自身的能力不够，只是过去很多
问题都被高速增长掩盖了，而一旦失速，这些问题就立即暴露出来。
小米集团手机业务出货量成长曲线
遭遇发展瓶颈
小米遭遇的外部困难，是环境发生了两个变化。
第一个变化，小米创立时，智能手机市场刚刚起步，然而经过5年
的发展，市场已经趋于饱和，电商发展遇到了瓶颈。当时，电商销售
只占商品零售市场的20%，这意味着还有80%的商品在线下流通。几乎
完全依靠电商的小米，面对渠道变革的难题，犹豫不前。
第二个变化，手机市场进入了寡头化，竞争更加激烈了。经过几
年的发展，整个手机行业发生了巨大变化，曾经的巨头纷纷倒下，山
寨机市场也没有了小品牌的立足之地。全球只剩下六大公司瓜分了90%
以上的手机市场，其中4家是中国公司，可以说中国手机市场是全球竞
争最激烈的，行业竞争变成了“航母编队”之间硬碰硬的全面阵地
战。
除了外部因素，小米内部遇到的困难主要来自两方面，
一是心
态，二是能力。
前5年小米成长得太快，导致我们心态出现了膨胀，包括我在内，
对形势都产生了错误的判断。加上我们积累了大量的问题，管理体系
又跟不上，导致小米模式在很多地方出现了动作变形。
我们的业务开始失去专注，不再克制，很多部门开始销售额导
向、KPI（关键绩效指标）导向，跟集团目标不再严丝合缝地对齐；我
们最优良的传统——跟用户的联系，也不再紧密，大量过去跟用户密
切沟通的阵地，比如我们的社区，甚至被荒废，用户的很多声音我们
听不到了。
由于对硬件工业理解还比较肤浅，研发基础相对薄弱，加上“战
事”紧张，节奏加快，导致我们的产品虽然越来越多，但不少产品却
不再酷了。作为一个硬件行业的新兵，我们严重低估了硬件工业的难
度。回顾小米的早期历程，我们的硬件部门做了大量的创新，产品有
很多亮点，但还没有形成系统级的能力，并且在管理上极度落后。最
夸张的时候，我们整个硬件研发团队只有不到300人，而同时期我们友
商的硬件研发团队却有一两万人。
小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是
抓紧补课，抓紧自救。
补课：交付、创新和质量
2016年5月，我不得已亲自接管了手机部，并且明确了要以“交
付、创新、质量”为抓手，全面补课。
补课的迫切性到了什么程度呢？到2016年，我们才搞明白“交
付”这个词的含义。小米产品经常缺货，这使米粉特别痛苦，甚至误
解我们搞“饥饿营销”
，这背后其实是我们的交付能力不足。那段时
间我们全员死磕，我经常早上9点上班，到凌晨一两点还在开会，有一
次我一天开了23个会。
我们具体做了哪些事？最重要的有这么几个方面：
1.内部提拔年轻靠谱的工程师担任总监级干部，集团转岗一部分
干部，同时进行外部招聘，迅速组建更具活力的新管理班子。
2.成立专门的供应链团队，由做小米移动电源的紫米科技创始人
张峰来负责，专项解决手机的供货问题。
3.加大核心技术投入，成立了核心器件部、相机部等关键部门。
在屏幕、拍照和充电等核心技术上持续重金投入。
4.成立手机部质量委员会，我亲自出任主席，确立质量一票否决
制。
经过两年的补课，小米逐渐重回正轨。2017年第二季度，小米手
机出货量走出深V反弹曲线；到当年第四季度，小米手机重返全球前
四。
为什么小米能够摆脱销量下滑的“死亡螺旋”？凭什么小米还能
有求生的机会？抛开所谓运气因素，对价值观的坚守，自身迅速而深
刻的反思、复盘、学习、迭代能力，以及与用户的紧密团结，让我们
在最艰难的时刻依然拥有用户珍贵的信任和期待。
因为小米对“感动人心、价格厚道”这8个字的坚持，即便是在最
艰难的时刻，我们依然拥有数以千万计的忠实用户。基于我们的一贯
坚持，用户一直坚定地相信小米能够振作起来，能够不断拿出让大家
惊艳的产品，因此他们愿意等待小米的改善，并用真金白银来支持。
这成为小米最根本的生命力来源。
而我们也的确不负米粉期待，在最艰难的2016年10月，拿出了第
一代全面屏概念手机MIX这样划时代的产品，指明了整个行业未来演进
的方向，赢得了行业与用户的信心和肯定。第二年春天，我们又拿出
了广受赞誉和认可的小米6，奠定了逆转局势的底力。这段历程既是小
米团队技术追求基因的展现，也是小米对硬件工业重树敬畏之心的过
程。创新的背后，不仅仅是小米技术研发的努力，更需要供应链强有
力的支持，以及更强的量产质量把控能力。与供应链伙伴关系的改善
和相互加深理解，赢得他们对小米模式与方法论的认可与信任，是小
米得以生存的基本条件，也是日后能够继续推动行业效率提升和生态
向好转变的前提。而对于质量体系的全面理解和把控，既是小米面向
用户交付的底线，也决定了小米长期发展的上限。
正是基于这些关键坚持和改善，才有了MIX这样一款划时代的产
品。MIX是一款完全不考虑量产性的探索性产品，立项于小米初期成功
的顶峰时期。即便遭遇生死存亡的困境，面临项目能否量产的巨大不
确定性，小米研发团队依然坚持投入，没有半点动摇。强大的工程师
文化使得这家公司即便在生死边缘，也没有自乱阵脚或随波逐流，而
是有条不紊、始终坚定地坚持探索创新，坚持补课，不断自我迭代、
自我完善。
文化基因带来的强大凝聚力，再加上基于对共同的使命、愿景的
追求，使得小米上下一心，成为一个坚韧不拔的钢铁军团，而不是雇
佣兵或散兵游勇。
一支信仰坚定、团结一致、始终以用户信任为第一
追求的队伍，才能获得广大用户不离不弃的支持。
我想，这就是我们能够实现逆转的根本原因。