专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我
对互联网思维的高度概括。
专注
从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”
。这
听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太
大？”
，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业
实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才
可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。
早在30多年前，我就亲身经历过这样的教训。上大学时，我经历
了第一次创业，我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公
司”
。我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当
时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并
且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”
。但
是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明
白我们要做什么。
“看似什么都能做”
，其实就是“做什么都不知
道”
。我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样
的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，
“三色公司”的问题很多，
可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍，但“不专注”是
根本问题，毕竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么样的组
织形式、争取什么样的资源去做。
最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度
日。经历了一段时间的“惨淡经营”
，
“三色公司”以失败告终。
这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对
一家公司的生存与发展而言，没有“专注”
，就没有一切。
那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专
注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。
边界在哪儿：
清晰的
使命
、愿景
几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到
底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普
适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基
础，我们就什么都能做。
这样的认识是绝对错误的。
界的组织必将走向盲目和混乱。
一家公司怎么可能没有边界？没有边
有一句古训，叫作“有所为，有所不为”
。要达成真正的专注，
搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一
个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家
企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领
域的大边界线。
我们如何定义使命和愿景？在跟不少企业家朋友的沟通中，我发
现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”
“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观
点看，这些都不是。
使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社
会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终
希望成为的样子。
使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过
程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，
而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完
善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己
的使命和愿景。比如，
一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便
的购物；
一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”
，用心给大家
做一顿好饭。
暂时没有在形式上总结出确定、成文的使命和愿景的企业/机构，
但凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和远景已经有了明确的认
知与共识。小米从诞生第一天起，就有用互联网思维和方法改变制造
业、推动效率革命的梦想，已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司
发展的第五年，2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使
命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐
趣”
，愿景则是“做用户心中最酷的公司”
。
2018年，在首次公开募股前，小米再次进行了深度的自我审视。
此时，小米已经进入全球70多个国家和地区，手机年销量已经从2013
年的1870万台上升至超过1亿台，小米服务的用户已经从科技发烧友人
群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数
几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同
时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成
熟。所以，小米团队经过长达4个多月的反复推敲，对使命进行了一次
修订完善，更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，
让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”
，同时，小米的愿景也
更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”
。
能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反
而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时
就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深
处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼
出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题
的答案。
小米的使命和愿景
克制贪婪，少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的
业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断
收敛，专注于必要的“最小切口”
。这也是我们一再强调“克制贪
婪”
，尽量追求“单点切入”的原因。
一次解决一个最迫切的需求
在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产
品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。
很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说
“单点突破，逐步放大”
，
一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的
需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清
楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又
便宜的充电宝”
。
我对此做了一个总结：
第一
，
一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用
户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来
市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和
风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对
简单。
以我们在2014年推出的一款爆款产品——空气净化器为例。2013
年年初，北京的雾霾非常严重，最夸张的是当年3月，整整一个月北京
的天空都是黄褐色的。当时空气净化器的价格普遍较高，进口品牌价
格更是高达5000元甚至近万元，作为耗材的滤芯价格也要几千元；国
产品牌但凡是正规厂家出产的，都要2000~3000元起，而且由于大多数
产品是小厂出产的，所以供给能力有限。当人们受困于雾霾，对空气
净化器有着迫切需求时，市场供给却严重不足。
在这种情况下，我们快速孵化了一家生态链公司，做出了设计、
性能媲美5000元以上进口品牌的产品，仅售899元。因为我们的空气净
化器解决的问题特别聚焦、特别迫切，也没有其他品牌如“离子香
氛”等花里胡哨的功能，市场客群广泛，而且开发迅速、上市供给充
足，性能、价格几乎无可挑剔，所以一上市即大获成功，小米一举成
为中国空气净化器领域的第一
，
一直保持至今。
反过来看，试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推
广难度大，未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至
会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上
游戏机PSP，在游戏机的定义之外，它还有巨大的野心，想打造成21世
纪的多媒体娱乐终端，但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之
后，除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失
去了生存空间。
决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知，苹果的产品线
极为精简，iPhone每年只出一代，虽然现在也有不同的细分型号，有
mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，依然保
持着极少的SKU数量。
这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。1997年，苹果几
近破产，就把乔布斯请了回去。
一回到苹果，乔布斯就传达了一个理
念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队
开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是
麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从
1400到9600都有。花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。
“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却
得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就
砍掉了70%。
几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略
会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四
格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”
，在两行标题写上“台
式”和“便携”
格一个。
，然后说：
“我们的工作就是做四个伟大的产品，每
”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook
G3、Power Macintosh、iBook四款产品。
当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间。在此危难时刻，乔
布斯只用了一招撒手锏——
“专注”
，就力挽狂澜，让苹果从1997年
亏损10.5亿美元，变成1998年赢利3.09亿美元，起死回生。
用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少
就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产
品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。
1997年，乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限
全局“对表”，实
时校验
“克制贪婪，少就是多”
，听起来是特别显而易见的道理，但在
进入业务扩张期的公司的实际运营中，想要一直做到这一点极不容
易。
当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品
品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。
那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个
判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。
4. 公司的资源是否支持。
我们曾经看到，很多强有力的企业在推进业务多元化，看起来有
用户、有资金、有推广/渠道资源，但往往不甚成功。比如曾有房地产
巨头进军饮用水行业，但因无法形成协同闭环，最终失败，这并不意
外。
曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越
多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不
是真的呢？
从根本上看，这种说法是错误的。小米始终坚定地坚持着专注目
标：从终极使命看，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全
球每个人都能享受科技带来的美好生活；从运营模型和产业抱负看，
始终坚持探索、追求在更多产业环境下更高的生产、流通效率，推动
整个商业领域持续推进效率革命；从业务布局看，始终坚持围绕用户
关于科技应用的消费需求，构建全场景的智能生态。最关键的是，小
米的主业一直足够聚焦，更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来
做（关于生态链模式，后文将有详细介绍）。
只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构
成强协同的业务拓展，才能真正驱动企业发展的飞轮。而且，每一项
新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础，这样才能
保证每一个发展阶段都能集中精力，专注地开拓一项业务。
小米正是这么做的。生态链业务的崛起，是在手机业务一度站到
世界前三、中国第一的基础上，而IoT业务的爆发则是站在生态链快速
推进的肩膀上。
但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。
在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗
了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形
成了伤害。
解决这个问题的关键就是“对表”
统一的专注目标，还要进行“校验”
，从上到下统一思路，既要有
，时时检查保证不走偏。
时时反问自己三个问题
管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成
长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一
支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还
有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一
点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织
成长欲望的“局部正循环”
。
但是，任由这样的“局部正循环”“野蛮生长”
，往往并不能带
来“全局正循环”
，而是会指向一种近乎失控的状态。这里的关键问
题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放
任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。
下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？
第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：
“手
机+AIoT双引擎”
。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现
了两者共同推进公司成长的战略表述。但是，在宣布实施一年半后，
我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误
导。
错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得
公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了
两件事，让AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提
升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成
的“智能生活”体验的核心目标。
比如大家电业务，
一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，
凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能，取得了成
功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了
诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。
799元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们
需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价
格稍微厚道一些，用料品质好一点，但这对增进用户使用体验、为用
户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公
司品牌资产的一种稀释与浪费？
一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单
位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营
管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们
的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不
值得的。
这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个
团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。
2020年8月，小米正式升级新十年战略“手机X AIoT”
我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入
的调研和推演。2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为
“手机×AIoT”
，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕
智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。
相加”
把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单
，而是乘数效应。
所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不
存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务
扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。
容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消
耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。在公司
内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持
续连带增长？
3. 我的业务消耗了公司哪些资源？
要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的
过程，也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过
程中都必然经受巨大的考验，承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关
键进展目标”
，
一步一步地向前，是不断获得正反馈、保证始终专注
不偏航的非常好的方法：分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风
险，也是对专注能力和方法的一次又一次训练。
创业之初，团队规模小、极度扁平，沟通成本很低。但在公司发
展到一定规模之后，针对复杂的业务结构、庞大的团队组织，就需要
用好相关的管理沟通工具，以协助高效对齐。这也是小米从创业第11
年开始引入OKR（目标与关键成果法）机制的原因。这套工具由英特尔
公司创始人安迪·格鲁夫发明，并由约翰·道尔引入谷歌。1999年OKR
在谷歌发扬光大，后来在中国也被不少公司引入。它的好处，在于全
员参与、逐级分解、互相协同，每一层的O（目标）都对应分解为阶段
性的几个KR（关键成果），而上一层的KR又将有效指导下一层团队的
O，而且可以跨团队组织印证协同，不同层级、不同部门之间可以依照
OKR系统实时“对表”
。
此外，我还有两点提醒：
第一
，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识
并被认真践行，才能真正聚焦。
第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一
致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有
适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创
新的空间和活力。这一条的实现，需要靠价值观和组织文化，在本书
后续“工程师文化”相关章节中再述。
极致
提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多
人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”
“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。极致既是
一种产品观，又是竞争策略，还是经营策略。
这三类都包含其中的总结，我首先想到的是“谷歌十诫”
，我当
初曾要求金山的每一位员工都能背诵。时至今日，我还能很轻松地背
出来。这十条中我印象最深的是“把一件事情做到极致”和“仅仅优
秀是远远不够的”
。仔细揣摩一下，就可以理解为什么从谷歌搜索到
Gmail，再到谷歌地图等，当年谷歌几乎每个产品都让用户癫狂——因
为极致。
那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极
限，做到别人做不到的高度。
在实践中，
“极致”有两重含义：
1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
2. 无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
做到自己能力的极限
极致首先是一种精神与意愿，表现为心智上的无限投入，不断挑
战自己的极限。为了获得最出色的结果，有极强的主观能动性去探
索、发现、总结。在自己专注的核心领域和方向上，不要“差不
多”
，没有“够好了”
，要的是“再努一把，能不能更好”
。过去有
句话叫“高标准，严要求”
，那么极致就是“始终更高标准，玩命更
严要求”
。
先有一颗不妥协的心
追求极致，说起来很容易，做起来很难。难的不是创造极致的过
程，而是能发现很多司空见惯、熟视无睹的不美好、不完善，同时对
这些不美好、不完善决不妥协、决不容忍。
比如说，我们有多少人用笔记本电脑？有多少人用苹果笔记本？
我永远弄不明白，为什么有些笔记本电脑的充电器又大又难看，还那
么难用？为什么没有一家公司把充电器改得像苹果电脑的充电器一样
漂亮？我们以前的时髦是每天带着笔记本上班，却还要装一个难看又
难用的充电器，真的很痛苦。
小米决定做笔记本电脑后，我就提了一个非常明确的需求：在保
障性能、安全、可靠性的前提下，尽量把充电器做小、做轻、做好
看。终于，在2020年小米十周年之际，有了一个让我满意的优雅的解
决方案。得益于材料科学的进展，我们的研发团队跟上游合作伙伴一
起，经过几年的尝试，终于做出了足够优雅、精美的笔记本充电器。
这就是我们推出的GaN（氮化镓）充电器，它的尺寸甚至比很多手
机充电器还小，但它的充电功率高达65W，这是个什么概念呢？对一般
手机而言，用它充满电只要50分钟左右；而对于搭载了支持65W以上快
充技术的手机，充满电则只要40分钟左右。它不仅能给手机充电，还
能给平板电脑、笔记本电脑和各种Type-C充电口的消费电子产品充
电。这意味着出差时你只需要携带一个充电器，就能满足所有的充电
需求。
这是目前最小巧精致的笔记本充电器，得益于GaN这种半导体材料
效率高、发热小的特性，小米的工程师经过长期研发，能够把它的创
新应用技术提升到足以放进如此小的体积内，并且能够大规模量产的
程度。随着我们的大力推动，仅用2年时间，GaN技术就在全行业高端
产品线中迅速普及。但让我骄傲的是，小米推出的设计、制造方案，
依然是全行业最为精巧、优雅的。
传统笔记本充电器和GaN充电器（左一）对比
我非常乐意向我的朋友和客人们推荐这款产品，这是真正能让生
活变得美好的产品，是真正让我满意、让我自豪的产品。
对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，
并且有巨大的热情和动力去改变，这是极致的前提。
哪怕只好1%，也愿意多投入100%
对专注的核心目标不惜心力、不惜代价地投入，是实现极致突破
的关键。比如眼下年轻人喜爱的气泡水，我曾问过一家本土领先品牌
的高管，在同类健康饮品中胜出的关键是什么？对方回答说，是率先
应用新的代糖工艺和在口味调试方面下功夫。
在气泡水流行之前，主打零糖概念的碳酸饮料早已存在，国际巨
头可口可乐、百事可乐都推出过不含糖的可乐，但在中国市场都算不
上特别成功。其中一个关键原因是，这些饮料使用的甜味剂是人工合
成的阿斯巴甜、安赛蜜等，其特点是产量大、成本低、使用广泛，但
缺点是口感跟人类天然倾向的蔗糖、果糖差距比较大，不好喝。而这
家新兴品牌为了追求0糖的同时更好喝，选择了一种之前没有被应用过
的天然代糖“赤藓糖醇”
，但缺点是贵，贵多少呢？是阿斯巴甜等的
至少50倍。当然，保障天然代糖的供给，研发它在气泡水中的应用工
艺，再反复调试口味，背后都有大量艰难的工作，但对极致口味的追
求，奠定了一家现象级公司崛起的基础。
在小米的研发过程中，也有很多这样的经历。众所周知，旗舰手
机最大的一块成本来自以SoC（CPU等构成的核心芯片组）为首的核心
元器件。而一款售价1999元的顶级性能旗舰手机，除了SoC、内存等核
心器件，仅仅一个金属中框的成本就占了400元。这听起来简直不可思
议。
但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，第一次
在手机产品中引入了不锈钢中框。
有必要做一点解释。中框是手机结构的基本骨架，主板、各类元
器件、屏幕和后盖等都是安装依附在中框上。过去，行业内使用最多
的中框材料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空
铝，它架构更强、质感更好，少部分更讲究些的会用7系航空铝，但从
未用过不锈钢。
无论是结构强度、耐腐蚀程度还是质感，不锈钢的表现都更胜一
筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19
克的边框采用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经
过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工过程长达32小时。这样
的工艺方法和流程，是小米的工程师跟富士康一起做了大量联合研发
后才敲定的。
采用这样复杂工艺的直接后果是，
一块钢板的加工成本，在富士
康就达到了每台400元，而铝材的加工成本只有每台几十元。由于行业
里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于采购最新的生产设
备。小米手机4发布近一年后，富士康的制造成本还是难以下降，这让
小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪
反复调试后的成本也只降了80元。
小米手机4在业内率先采用了难度极高的不锈钢中框工艺
小米手机4的不锈钢机身带来的坚韧和质感是无与伦比的。在很长
一段时间，业界仅有小米和苹果使用不锈钢机身。当然，这项工艺小
米自身也传承了下去，小米十周年之际发布的顶级旗舰手机小米10
Ultra就沿用了这一工艺。
小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师
们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。
小米手机4获得了巨大成功，销量接近2000万台，更重要的是，它
让小米成功地踏出了探索材质、工艺创新的第一步。
别人看不到的地方也要非常好
在沃尔特·艾萨克森所著的《史蒂夫·乔布斯传》第12章中，记
载了一个让所有产品人都灵魂震颤的故事：
乔布斯从父亲身上学到，充满激情的工艺就是要确保即使是隐
藏的部分也被做得很漂亮。这种理念最极端也是最有说服力的例子
之一
，就是乔布斯会仔细检查印刷电路板。电路板上是芯片和其他
部件，深藏于麦金塔的内部，没有哪个用户会看到它，但乔布斯还
是会从美学角度对它进行评判。
“那个部分做得很漂亮，
”他说，
“但是，看看这些存储芯片，真难看。这些线靠得太近了。
”
一名新手工程师打断他说这有什么关系，
“只要机器能运行起
来就行，没人会去看电路板的”
。乔布斯的反应和往常一样：
“我
想要它尽可能好看一点，就算它是在机箱里面的。优秀的木匠不会
用劣质木板去做柜子的背板，即使没人会看到。
”几年之后，在麦
金塔电脑上市后的一次访谈中，乔布斯再一次提到了当年父亲对他
的教导：
“如果你是个木匠，你要做一个漂亮的衣柜，你不会用胶
合板做背板，虽然这一块是靠着墙的，没人会看见。你自己知道它
就在那儿，所以你会用一块漂亮的木头去做背板。如果你想晚上睡
得安稳的话，就要保证外观和质量都足够好。
”
这样的想法在乔布斯回归苹果后真的被直接展示在用户眼前。
1998年，第一次看到iMac G3果冻色透明外壳，看到内部精致的电路板
结构时，我是真的被震撼了。怎么会有这样的产品？那种难以想象的
精致告诉你，这款产品跟所有的桌面电脑都不一样，这就是这个世界
上你最想拥有的产品。
这种敏感和能力，在每个领域的登峰造极者身上都能看到。很多
人都听说过，日本的“寿司之神”小野二郎不仅会给章鱼按摩，还会
根据客人是男是女来决定握寿司的手法。他在工作时甚至不跟男性握
手，因为男性的体温要更高一些，握手以后再去捏寿司，会导致寿司
的口感不好。
我虽然对不少“匠人传说”的细节有“是不是玄学”的疑虑，但
精益求精到如此细节的程度，而且能找出令人信服的解决之道，的确
令人敬佩。（在我的理解中，匠人文化跟工程师文化有着显著差异，
本书第三部分将有论及。）
只有对细节的敏锐感知和对完美状态的孜孜以求，才能实现真正
的极致，创造出超凡的作品。
改改改改再改改
极致只属于天赋异禀的天才吗？我完全不这么认为。相反，我始
终相信，极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不
安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。
我们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山负责UI/UE
（用户界面/用户设备）设计，是国内互联网软件行业最早一批专职的
UI设计师之一
。在金山的时候，阿黎的团队就以疯狂打磨设计著称，
经常拿着设计稿，在公司里到处找人测试、要反馈，从5楼找到1楼，
最后连金山食堂的大厨都被他拽着不放。
到了小米之后，无论是带MIUI团队，还是带小米网电商团队，阿
黎的团队依旧疯狂反复打磨，甚至在产品上线前几天还会把方案全盘
推翻重来。
以小米手机包装盒为例，我们的包装盒不仅外观设计风格极简，
还选用了当时全球结构强度最好也最贵的牛皮纸作为原材料。2012
年，我们做过一次测试，两个体重加起来超过350斤的同事叠在一起站
在盒子上，包装盒毫无损坏、稳如泰山。从此，叠罗汉踩盒子成了用
户测试我们的包装盒的一个经典玩法。
这背后，是整个设计团队历时6个月，经过30多遍结构修改，上百
次打样，做了一万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的
工艺和品质。这个风格的包装盒我们沿用了很久，后来在推进新零售
战略时，为了适应线下渠道货架展陈的需要，我们才改变了外观设
计，但坚固的品质传承了下来。
熟悉小米的用户可能知道一个梗，那就是“发布会前，雷军连夜
说服高管调低价格”
。这其实是事实，不是编的故事，当然价格只是
其中一个话题而已。
其实，发布会前夜都不一定是“最后期限”
。通常而言，对于产
品是否发布、工厂后续产线安排的细节调整、产品销售运营策略和发
布方法，可能直到发布当日的午间，我们还在做最后一次集中讨论修
改。
我印象中最挑战极限的一次，是在2013年米粉节的发布会前。距
离开场还有几分钟，我和团队在后台，大家突然觉得有必要再做一次
讨论和关键内容修改。讨论完，业务团队马上通知后端执行的同事，
市场部的同事马上改对应的PPT内容，我闭上眼深呼吸几口，然后走上
台，发布会正式开始。
我们的设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报：改改
改改再改改。不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯，
不到最后一刻，绝不停止思考和打磨。
改改改改再改改
这些年来，我跟很多做出过精彩、伟大产品的团队交流过。尽管
行业千差万别、个性各有不同，但都有一个相同的特征：了不起的极
致产品不是只靠一个天才的想法、
一个突然出现的灵感就能做出来
的，而是要经历长期痛不欲生的修改，
一点一点打磨出来。
事实上，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。互联网
方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。产品也需
要持续更新，
一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境
的路。
全身心投入，不留余地
在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成
功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，
反而是一种拖累。
这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以
借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他
资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。
“人若无名，便可专心练剑”
，对于张艺谋导演的电影《英雄》
里的这句话，我非常有感触。在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年
多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军
的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：
一切靠
产品说话，
一切只靠产品说话。
前面说过，我们创业的朴素初心是“做全世界最好的手机，只卖
一半的价格”
。小米刚刚起步，我的设想是，只做一款手机，要做就
要堆料堆到无以复加，性能上率先用全球顶级的芯片，配备超过当时
主流容量一倍的大内存，同时所有的元器件非“苹果供应商”不用。
在我“躲起来”创办小米的时候，我的一个朋友听说我要做手
机，但还不知道我的具体计划，就给我发消息说：
“如果你真的想做
手机，那就只做一款。
”因为，如果一款打不过，做一堆，还是打不
过。
事实的确如此。做小米第一代手机时，小米还非常小，无论是资
金还是行业资源，都完全承受不起失败。事实上，在发布前，几乎没
有人相信小米能做成，但我们还是相信，虽然我们完全没有硬件工业
基础，但产品和体验的很多原理，是跨行业相通的，只要我们真的全
身心投入，
一定有机会。
所以，我一直主张，在开发一个新项目、准备一个新产品时，先
不要想你可以去外部找什么借力，或者同时做几款覆盖多少档位的后
续产品，只考虑一件事：如何激发团队的全部能力，把这个新项目或
新产品当作一局定生死的唯一机会，全身心投入，看看极致能到什么
程度。
2011年时，我的一个创业者朋友在凌晨两点给我发了一个短信，
说“终于明白啥叫‘极致’了，极致就是把自己逼疯，把竞争对手逼
死”
。
“把自己逼疯，把别人逼死”
，我虽然不太喜欢这种过于强调
竞争博弈的表达方式，但这种不给自己留余地的精神，就是极致的精
髓。因为不留余地，所以必须惊艳，否则就是死路一条。
无限追求最优解
什么才是极致的产品，我理解有两个条件：
一是产品要惊艳，设
计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖
叫。
要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。
最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。
最优解是绝对竞争优势
在产品设计上追求极致的重要性在于，先行者占有很多优势，如
果有极致的想法，往往能做出唯一答案。
这是一种能让竞争者绝望的优势。在指纹解锁技术成熟之前，小
米的研发团队曾经设计了652种解锁方案，最后发现还是比不上苹果的
滑动解锁。在那个时代，那个方案是唯一的解，是绕不过去的，是最
好的，是最极致的。
最优解通常出现在哪里？我们发现，最优解本身往往并不在于性
能指标（按照摩尔定律，性能指标总是会不断提升的），而是源自基
于用户需求的更简化或者更集成的实现方法。
举个简单的例子，当用户需要发短信给某个联系人时，
一般系统
需要6步操作，而MIUI只需要3步，这就是一个最小单元的最优解——
因为通过精心设计，其他竞品已经没有办法精简到更少的操作步数
了。
又比如，索尼在CRT（阴极射线管）显示时代的巅峰，源于特丽珑
阴极映像管（又称单枪三束管）的独特设计工艺，而其他竞品中最接
近的也要使用三根电子枪，这使得索尼的方案色彩表现力出色，而且
色纯度和色平衡容易调节，这种极致的工艺给索尼带来了长达数十年
的最优解地位。
而更集成的方案，是把复杂多样的需求先行解构，再重新结构
化，用完备而可扩展的功能体系来满足用户多样的需求。事实上，日
本的消费电子业界在迈向全面数字化的过程中，因为在架构的“系统
体系性”方面丢掉了曾经的优势，导致无论是随身听还是数码相机等
曾经辉煌的电子产品，最终都在以智能手机为代表的一体化、数字化
浪潮中消亡。
小米MIUI的开发团队早年经历过很多需要突破最优解的痛苦，但
最后都拿出了很多最优解方案，比如在系统个性化方面的产品架构。
相比偏向封闭的iOS，安卓最大的特性是定制化程度高，这就使得
用户更容易实现系统个性美化。小米的MIUI系统把这一点发挥到了极
致，我们做出了“百变主题”的方案，不仅建立了中国安卓定制系统
领域中最庞大、最精彩的第三方设计主题生态，甚至还能按照桌面、
图标、解锁方式、铃声、音效等来自不同主题包的方案进行自由搭
配，让每个用户都能轻松做出只属于自己的独一无二的系统界面。这
就是更集成化最优解的典型案例。
这套产品方案在2011年小米第一代手机发布前就做出来了，时至
今日，仍然是安卓生态中系统个性化的最优解。
正是凭借做出了大量这样的“最优解”创新，MIUI一直引领安卓
定制系统生态的风潮，有用户开玩笑地称“万物基于MIUI”
，这也成
为小米手机长期以来的强大卖点。
百变主题
我们几乎可以确信，在每一个技术世代，在产品设计方面，对应
每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。如果你专注的领域中
还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近
它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。
再不起眼的产品都有最优解
也许有人会怀疑，真的是每个品类、每个需求都存在最优解吗？
在很多产品形态几年甚至十几年、几十年没有变化的领域，也是如此
吗？
以一个小到大家会觉得很不起眼的产品——小米MIUI系统自带的
计算器App为例。乍一看，这个产品太过稀松平常了，自手机自带计算
器以来，几乎就没什么可折腾的空间，能应付日常加减乘除不就够了
吗？再讲究点儿，加上科学计算器功能，似乎就到顶了。毕竟，科学
计算器平常又有多少人用得到呢？
不过，当移动互联网时代到来，在有着强烈互联网意识的团队眼
中，计算器就不再是一个简单的系统工具，而是一个互联网服务入
口。
MIUI系统的计算器非常好用，可以一直跟踪显示连续运算中的每
一步，其中任何一个数字都可以被调用复制或修改。这意味着，进行
一串复杂计算时，你随时可以复查任何一步的数字输入是否有错，并
且马上修改。
到这里，这个App的强大已经秒杀了市面上所有的手机系统计算器
App，对经常演算的用户来说，这就解决了一个巨大的痛点。但这只是
开始。
我们在日常生活中跟数字和计算打交道最多的需求是哪些？我们
做了个统计，无非是各种汇率、度量衡的换算，再复杂些的还有个税
和房贷的计算。基于移动互联网LBS和各类服务接口的功能，这些需求
MIUI的计算器App都能满足。
我们还集成了一项“亲戚称呼计算”的功能，比如“爷爷的哥哥
的女儿叫什么？”
，输入后马上就有答案——
“堂姑”
。这个功能在
过年走亲戚时特别有用，被认为是最神奇的计算器功能。
MIUI计算器App的截图
这么一款不起眼的系统App，MIUI团队就挖掘出如此强大的新应用
场景，而且还在随用户的需求变化不断更新，让开发的同事们可以自
豪地说：这就是最优解。总结一下，首先，这款产品不是一个纯数字
计算工具，而是一类基于数字计算和换算的互联网服务入口；其次，
它把相关功能梳理为“计算”“换算”“税贷”三类，做到了整类应
用的结构化建构。
我相信，只要是还没有出现被公认最优解的地方，就有巨大的机
会和空间。而要追求和实现极致，就要持续追求最优解，
一次性把事
情做对，不要“来回拉抽屉”反复干。
没有永恒的最优解
替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机
车。
经历过CRT电视机和显示器时代的人，还会记得一个特别响亮的名
字：
“索尼特丽珑”
。和随身听一样，特丽珑显像管是索尼对整个世
界影响力最大的技术发明之一
，也是CRT时代电视机和显示器最佳品质
的同义词。截至1994年，索尼卖出了超过1亿台电视机，是当时绝对的
王者。
不过，所有的最优解都有极强的时代性。特丽珑是显像管时代的
技术顶峰，但显像管也有功率大、体积难以做轻薄、分辨率提升难度
巨大等一系列局限。当技术发展进入下一世代，前代的最优解价值就
烟消云散了。事实上，索尼正是因为对特丽珑的最优解优势太过贪
恋，才在平板显示时代到来之际落后于竞争对手的等离子、LCD（液晶
显示屏）技术，丢掉了全球电视机和显示工业的绝对领先地位。
而前面说到的苹果滑动解锁的最优解，也随着指纹解锁技术的成
熟而消亡了，被屏下指纹技术+结构光人脸识别技术所取代。
对所有的后来者而言，前人的优势再完美，也总有机会弯道超
车；而对曾经的极致创新者而言，如何保持持续追求最优解的能力，
就成了对“极致”的本质理解。
任天堂为什么是“世界
的主宰
极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和
用户需求的本质。毕竟，人无法做出超过自己认知的产品。只有认知
始终领先，才能保障长期不断产出极致产品的能力和环境。
最典型的例子来自游戏行业。
游戏的本质是“创意”和“乐趣”
。任天堂前社长岩田聪在GDC
2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，我至今都记忆犹新。他谈
的最重要的观点就是“玩者之心”
。
一家游戏公司成功的关键在于，
必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家！这样的公司
才能获得持续长久的成功。
”
• 在我的名片上写着，我是一个公司总裁。在我自己看来，我
是一个游戏开发者。在内心深处，我实际上是一个玩家。
• 你是否曾经为了一款自己都不愿意玩的游戏而辛苦开发呢？
• 即便我们来自世界的不同地方，即便我们说着不同的语言，
即便我们吃着不同的食品或者饭团，即便我们在游戏中有不同的体
验，但今天我们在座的每个人都有一个非常重要的相同点。这个相
同点就是我们都拥有同样的“玩者之心”
。
当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得
任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而
是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。
因为这样的投入与认知，任天堂持续拿出了无数的最优解，比如
FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”标准，比如1983年出品的
《马里奥兄弟》定义了平台跳跃游戏的一系列范式，比如在N64设备上
的《超级马里奥64》定义了3D游戏的视角等众多操作实现方式，比如
Wii开启了全家参与的家用游戏。此外，任天堂最新的游戏机平台
Switch创新性地开创了家用游戏机和掌机的融合形态，而它的首发护
航游戏《塞达尔传说：旷野之息》赢得了业内顶级大奖TGA（The Game
Awards）2017年度游戏、最佳游戏设计和最佳动作冒险游戏。在这款
自由度惊人的开放世界游戏中，玩家们可以自由借助游戏中的各类场
景，创造出点火产生上升气流飞天、砍树搭桥过河等各种超出想象又
无比真实的玩法，从而产生“这里是个真实世界”的前所未有的沉浸
感。如此的创意，实在是令人惊叹。
任天堂拥有百年历史，从做纸牌起家，后来也做过玩具、游戏场
生意，对“娱乐”的理解算是刻在了这家公司的灵魂里。从以“Game
& Watch”这样一块电子印刷屏掌机和“大金刚”这样的街机产品进入
电子游戏行业开始算，任天堂在游戏行业沉沉浮浮50年。论体量，它
的市值远不如索尼、微软；论游戏机性能，在新千年之初的GameCube
（任天堂出品的一款游戏机设备）之后，无论是家用机、掌机，还是
如今融合了家用机、掌机的Switch，任天堂的硬件产品都远逊于同时
代的竞争者。比如在掌上游戏机领域，任天堂的NDS系列在性能、画
质、多媒体能力方面远逊于索尼的PSP，但前者的全生命周期销量是后
者的近两倍，软硬比（即硬件销量与软件销量的比值，软件销量越多
越成功）更是遥遥领先于PSP。
正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在
“游戏性”方面做到了同时代产品的极致，尽管任天堂在20世纪末也
曾遭遇危机，但都迅速再度辉煌，至今依然屹立不倒。电子游戏行业
有一个非常著名的说法：
“任天堂是世界的主宰”
，这是对一家极致
公司的最高褒奖。
极致不是自嗨和自我感动
极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错
了地方。
追求极致切忌“盲目自我感动”
，需要基于对行业、用户需求的
深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。
小米创业的前5年可谓所向披靡，但那时我们的基础还很不扎实，
对制造业的理解也不够深入，曾经闹过不少笑话。
2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供应商只有一个，
价格比同行贵5倍。找到那家供应商的老板一问，才知道是因为我们选
料特别夸张，用的比别家好无数倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米
的标识。我又问，您怎么进的小米供应链？他说因为我以前是苹果供
应商。我说您现在还有哪几个客户？他说：
“我现在只服务小米，我
的东西好到连苹果都用不起了，只有小米能用得起。
”
我哭笑不得，我们真的需要在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同
行5倍的钱吗？反正小米是傻乎乎地用了很多年。
类似的事情还有很多，比如手机包装盒中附带的卡针，同行中比
较讲究的用铝合金，大多数中端及以下产品都是用塑料材质，成本不
过几分钱。但从2011年起，不论什么样的手机产品，我们用的都是不
锈钢铣出来的，成本要2元，甚至我们当时售价只有499元的红米入门
机用的也是这样的卡针。2元在业内听起来简直是天价，尤其是当时一
年出货量以五六千万台计时，就是一个很惊人的数字。
有同事曾追问我，苹果不是也追求看不见的地方也要做得很好
吗？为什么我们用这样精雕细琢的螺丝钉就不对呢？我们不是一直都
说要极致，要不惜成本吗？
我回答，区别还是挺明显的。把电路板做得特别工整，展现出的
是对产品品质的溢出式的追求，虽然看起来是“溢出式”的，但实际
上保证了整体设计和品质一定是过硬的，这对用户而言是有直接价值
的。而卡针基本上是“一次性”使用，不少用户家里都有不止一个，
花溢出的价值就几乎全是浪费，至于我们花成本在螺丝钉上铣小米的
标识，对用户而言有一分钱的价值吗？这不是自嗨是什么？我们不要
在自嗨上浪费宝贵的成本，应该用到真正对用户有用的地方。
如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司
专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只
能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”
，抑或是
一种盲目的“自我感动”
。
我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”
，更要反对把“极致”做
成华而不实的噱头。比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶
嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作
为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，
但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。
乔布斯所说的橱柜的背后用料扎实、做工精美，前提是这个橱柜
整体设计非常出色且质量过关。如果一个橱柜的全部亮点只是背面做
得精美，无疑是一个蠢到家的笑话。
把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投
票。
所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个
问题：
• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
所以，把钉子往哪儿钉，决定了“极致”的价值。钉的地方对
了，像苹果率先拿出触控电容屏技术，支撑起了现代智能手机形态和
交互方式；而如果错了，就像索尼当初力推的MD（Mini Disc）
Player，无论它的机械结构多么精巧迷人，索尼的工程师们对它有多
迷恋，都难逃迅速被MP3播放器淘汰的命运，消失在历史的黄沙中。
追求极致的本质是投资未来
将“哥窑瓷”工艺作为核心卖点的数码相机，被看作是“拿噱头
当极致”
，那么，小米也出过一系列以陶瓷机身为卖点的手机，这是
自相矛盾吗？
不矛盾。首先，小米的产品，无论选择什么样的工艺，都是基于
产品本身同档最强性能，这是任何消费电子产品的定义属性；同时，
作为这个时代“人最亲密的伴侣”
，我们一天要拿起手机上百次，拿
着手机的时间长达几个小时，材质、工艺带来的手感，是手机体验最
重要的组成部分之一
。
坚固耐磨、触感如玉、光泽优雅的陶瓷，显然是一种非常优秀的
材质，但过去为什么就没人在手机上试过呢？因为它的缺点也非常明
显，
一是硬度超高（达到莫式硬度8，仅次于刚玉和金刚石）；二是工
艺难度太大，要做成手机中框和背壳这样的大小、强度和精度，良品
率太低，工程师说，
一开始，烧一炉陶瓷出来全是碎的，心也跟着碎
了；三是成本更高，是金属材质的3~4倍。所以，这种特殊的陶瓷过去
只被用在高端烤瓷牙上，因为尺寸足够小、成型足够厚、价格足够
贵。
初期没有太多进展的烧制试验几乎就是在烧钱，工程师们有点儿
绷不住了，就来问我还要不要干。我反问他们，你们觉得这么干有多
大价值？工程师们认定，陶瓷材质将在未来持续提供无可取代的独特
体验。我说，那就干吧，再烧5000万元，如果不成咱们再说。研发团
队一下子又有了信心，驻场坚持反复试验，终于在小米手机5时代实现
了量产。
第一道门打开，后面的路上就有了光。工程师们果然兑现了他们
描述的未来，从小米手机5的陶瓷背壳，到小米MIX陶瓷“中框+背
壳”
、小米MIX 2的Unibody一体化陶瓷（中框跟背壳的一体化成
型）、小米MIX 3彩色陶瓷机身，再到小米MIX 4轻量化陶瓷工艺，
一
路进化，现在陶瓷已经成为小米最高端手机产品MIX系列最具辨识度的
代表性元素，在手机业内也独此一家，被认为是手机领域最好的材质
体验。在这个过程中，小米团队不仅把陶瓷工艺吃得越来越透，做得
越来越好，更重要的是，对新材质工艺也有了更全面的理解和经验。
后来，苹果在Apple Watch上也应用了同样的陶瓷技术。
2007年年初，乔布斯在台上激情澎湃地发布划时代的第一代
iPhone时，在台下的台湾触控屏厂TPK的老板和技术负责人激动得放声
痛哭。iPhone的多点触控电容屏彻底改变了智能手机的模样，但在这
背后，苹果和TPK一起历时5年，经历了9次濒临放弃又重新坚定信心的
奋斗，才拿出了这款划时代的技术。
触摸屏已经诞生超过20年了。从Palm OS的设备，到WinCE、塞
班、Windows Mobile等系统，早就搭载了触控屏，甚至在20世纪80年
代，IBM就发售过带触控功能的CRT电脑显示器。但是，这些都是基于
工业应用思维的单点触控电阻屏，只能一下一下地用笔或指甲点戳，
跟苹果的手指点划的自然交互逻辑不可同日而语。苹果率先天才地提
出了新交互的构想，并且以毫不放松的苛刻的要求，以及无比的耐心
和坚持，实现了这样前所未有的体验。
看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注
定充满痛苦。但真正有意义的事，通常都不容易，做到别人做不到的
高度，才算极致。小米工程师的“心碎”
、TPK老板的痛苦，都是这条
路上的常态，也都值得。
经历过这样试炼的团队，将收获更有力的竞争优势、更广阔的业
务视野、更雄厚的产品能力和研发技术积累，对产品和用户将有更深
的理解，团队成员也将更有经验、自信和雄心。这一切产生最大价值
的时候，不是获得成功的今天，而是拥有更多可能的明天。
所以说，今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力。
一家
有强大生命力、创新活力、荣誉感、自尊心且有追求的企业，不会只
盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”
，这样才
会有对极致的追求。
口碑
用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。
资源永远有限，对于创业公司尤其如此。只有专注，才能集中所
有资源做一件事情，才能把这件事情做到极致；只有极致，才能从内
心深处打动用户，用户才愿意口口相传，从而形成良好的口碑传播效
应。
良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，
便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口
碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解
用户需求。
能自传播、自转化。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口
碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼
机制。
销量第二，口碑
第一
这一节的标题其实还有一种写法：口碑是衡量产品、服务的终极
标准。也许你会有这样的疑惑：为什么不是销量或者利润呢？有一些
产品叫好不叫座，难道说这样的产品也是成功的吗？叫好不叫座的产
品的确存在，销量和利润当然也非常重要，这是两个不同维度的事。
什么样的产品叫好不叫座？比如一些艺术电影。但这类产品本身不是
面向大众的，通常一部艺术电影的目标是艺术院线的观众，不会也不
应该有面向大众卖座的预期。同理，任何领域的产品和服务如果出现
了这种情况，就说明产品定位和规划出了问题。
之所以强调口碑第一
，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是
与产品和业务形成正循环的要件。
我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意
见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚
至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦
形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推
力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的。
很多人可能更多地把口碑视为一种传播红利和流量来源。但实际
上，口碑不仅能自传播，更能自转化，基于朋友、熟人圈的推荐，具
有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。近年来，KOC（关键意见消费
者）投放、私域流量运营成为业内热点风潮，很多企业为此投放了不
少资源，但实际上，口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源，我
们大可不必舍本逐末、舍近求远。
退一万步讲，不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大，
在短期内也是没关系的。毛主席说过，
“存地失人，人地皆失；存人
失地，人地皆存”
。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生
力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成
功。
所以，我们在业务决策中，
一定要把口碑放在第一位。甚至要做
好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所
不惜。
关于口碑，小米历史上最典型的例子是小米MIX的第一代产品。这
款产品的故事我们在后面的章节中还会提到，它来自一个我们完全不
考虑量产性，更遑论销量、利润的概念机追求——探索“5年后的手机
是什么样子”
。它是全面屏手机的开山之作，史无前例的91.3%正面屏
占比被业界评价为“指明了未来手机发展的方向”
。同时，它还史无
前例地使用了中框+背壳的全陶瓷机身工艺，却坚持小米价值观，定出
了超乎人们想象的3499元起的厚道价格。
这样一款产品一经发布，立即震动了全球业界，赢得了巨大的口
碑。以此为起点，小米MIX也出人意料地实现了量产，销量超过40万
台。客观地说，这样的销量依然摊不平巨大的研发成本，从单一型号
项目看是亏损的。但它带来的巨大口碑价值却是无法估量的，以此为
起点，小米MIX作为小米最高端手机的产品线立住了，并且开启了围绕
屏幕极致创新的持续进化延展。
口碑第一
，就是用户感知第一
。无论一款产品、服务做得多用
心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口
碑一定绝对正确；但从短期、微观看，
一定会有局部的失真），无论
面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一
个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。
5年前，我们的一家生态链公司发布了一款自有品牌的高端3匹变
频空调，价格高达4000元。他们不惜工本，倾注了大量心血，体验也
相当出色，自以为做了一款会赢得满堂彩的产品。但始料未及的是，
用户口碑却崩了，销量自然也不出彩。当时闹到什么程度呢？甚至有
米粉和我的朋友给我发消息，问我“小米怎么会做这样的事？”
。
这家公司的团队负责人跟我说：
“我们的产品是高端的，我们的
利润设置相比同行并不过分，为什么还会被骂？”对不起，当用户觉
得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了就是
错了。这款产品的问题在于，它通过小米的平台出售，但它的产品力
相比它的定价低于了用户的预期。用户对小米平台的“厚道表现”有
一贯的高预期，生态链公司自有品牌在没有完全证明自己、赢得用户
的充分信任之前，突然定出一个远超同业同标准主流产品的价格，就
会挑战用户对小米平台的信任。
印象是无数事实累积验证得出来的，用户对产品的印象一定大过
开发者讲的事实。我们一直希望赢得用户的信任，让用户相信小米平
台上的商品可以“闭着眼睛买”
，然而一次“破功”就会伤害用户对
我们的信任，所以这是一个非常严重的错误。
从2019年开始，小米手机的高端化之路稳步前行，逐渐被用户信
任和接受，才有了显著的进展。我一直主张，我们要像相信真理一样
相信口碑的力量。这就是互联网七字诀中“口碑为王”的信仰。
超预期才有口碑
10年前，我经常问大家一个问题：去过海底捞吗？海底捞真的比
五星级酒店的餐厅好吗？
说到豪华酒店，我曾经去过一次迪拜的帆船酒店，据说那是全球
最好的酒店，
一走进去果然金碧辉煌。但是，我觉得无比失望，第一
反应居然是“怎么这么土啊！”
。毋庸置疑，帆船酒店当然是全球最
顶尖的酒店，但是我的期望在此之前被吊得太高了。
那海底捞呢？比如夏天在海底捞吃完饭，服务员端上来一个果
盘，客人没吃完，问能不能打包带走？服务员说不能带走。当客人结
完账，服务员给了他一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，如果想带走
我们给您打包整个西瓜。结果，
一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊
涂。
很多人说口碑就是好吃、好看、好用，口碑就是因为服务丰富，
而且有趣，价格也合适。其实不然，这与你事先的预期有关。海底捞
通常都开在很一般的地方，当我们走进去的时候，它的服务超越了我
们所有的期望值，我们就会觉得好。当我们去五星级餐厅的时候，我
们的期望值很高，超越的难度就不可同日而语了。
我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口
碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带
来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服
务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无
关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入
门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们
提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍
预期值。
概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。
对立志做最好的产品和服务的企业及机构而言，包括小米这样
的，显然从一开始就选择了一条艰难而绝不容半点放松的道路——绝
对体验要向最高标准看齐，同时相对预期还要想尽办法胜出。
做全栈口碑
全栈是个工程开发概念，全栈工程师是指掌握多种技能、胜任前
端与后端、能利用多种技能独立完成产品的人。要做成口碑，实际上
也需要借鉴“全栈”思路，实现全面覆盖，不留缺口和短板。
好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定
价等）、服务和沟通，
一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口
碑。
从诞生之日起，小米就极其重视用户口碑，哪怕是在产品之外，
我们都做了大量的事情，在每个细节上都下了很大的功夫，
一点一点
地建设、巩固我们的口碑。
小米第一代手机刚发布时，税务所根据经验只给了我们5本发票，
因为谁也没法相信一家刚成立没多久的小公司需要那么多发票。结
果，我们一周就卖了十几万台手机，我们在网上卖的手机没有发票，
就有网友投诉我们偷税漏税，我们真的是冤枉得不得了。后来跟税务
局协调了好几个月，才允许我们使用机打发票。当我们拿到机打发票
的时候，已经欠了用户几十万张发票。我们搞了十几台税票打印机，
连续打了两个星期，甚至打坏了两台。这些发票打完后，我们都是用
EMS快递给用户的，还附了一张致歉卡和贴膜作为礼物，用户收到后非
常感动。
类似的举动，12年来我们做了很多很多，其中大多数都是由一线
的同事提出想法并很快决策的。这样的操作需要一个前提，就是有一
支互相信任的团队，以及资源前置、关怀决策权前置的原则，让听得
见枪声的前线拥有炮火呼叫权。
实际上，
一家公司中的所有人都与用户有着直接或间接的接触，
每一名员工都应该是公司口碑的维护者。全员参与，挖掘更多与用户
的触点，并不断打磨触点中的细节，就是在为产品/服务争取更多的更
具象、真实、全面的反馈，同时为公司争取更多自传播、自转化的机
会。
我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓
的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户的直接接触点数量。这
样的想法简直匪夷所思。互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力
始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的
追求。况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越
来越高的时代，怎么可能藏得住？对一家志存高远、认真打磨产品的
公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传
播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？
不要刻舟求剑，也不要坐井观天
同涧水，
口碑如同流云，因势变幻莫测，风云际会就是风起云涌；口碑如
一开始静水流深，汇聚入海就是澎湃巨浪。
因为相对值的本质，以及比较优势变量，口碑无论是风评结论本
身，还是评价的标准都在不断变化。所以，从来没有一劳永逸的口
碑，也没有一成不变的获取、评估方法。辩证唯物主义早就告诉我
们，要用发展的眼光看问题，对口碑的看法也是如此。
口碑的阈值是不断提升的
一年多前，有一家前来交流的企业分享了一个案例。通过调研监
控，该企业发现用户对产品的满意度和推荐度陡然大幅下跌。数据反
馈到产品和质量部门后，这些部门也是一头雾水，从原材料质量管控
到产线品控标准都丝毫未变、稳定如山，甚至在产品定义和设计方面
更下功夫，产品整体呈上行趋势并持续向高端进发，怎么会出现这样
的怪事？
他们赶紧在各地进行了一轮用户访谈，再结合内部更细致的运营
数据分析，才弄明白：问题恰恰出在原材料质量管控到产线品控标准
的那个“丝毫不变、稳定如山”
。因为产品走向高端之后，用户的预
期发生了变化，原本用户不以为然的细节，如今就要被“吹毛求疵”
了。
这就是典型的“刻舟求剑”式的刻板经营带来的问题。事后可能
会觉得这简直有点可笑，原理如此简单，但发现问题的过程居然如此
大费周章。这件事值得我们严肃且深刻地反思：我们在日常的经营活
动中，因为疏于思考和想当然，到底犯下了多少错误？
除了上面提到的产品线升级维度的用户预期口碑阈值提升，在客
群拓展中，还会遇到由不同群体预期不同带来的阈值差异。
2021年小米发布了第一款万元级别的手机MIX FOLD，这也是小米
第一款量产的折叠屏手机，主要针对高端商务人群。MIUI系统团队针
对折叠屏做了大量的专项体验优化，还特别做了“三指横划进入PC模
式”的功能，就是能像操作个人计算机一样，通过类似“开始”菜单
和“文件夹”的交互逻辑来操作手机。想法很好，但开发量的确大，
短时间内无法打磨到足够精致的程度，于是MIUI团队就习惯性地按照
以往的操作方式，先发布功能，在手机上市后再通过OTA升级的形式，
把这项功能交付给用户。
但出乎团队意料的是，这个“习惯性动作”却对口碑造成了严重
伤害。先发布后升级交付并持续优化，这是互联网开发的常见模式，
小米的核心用户发烧友们都比较习惯，甚至觉得这是团队“有雄心、
有想法、有担当”的表现——提前披露创新功能是对开发能力的自
信，经过继续打磨再交付会带来更好的体验。但对非发烧友的商务用
户而言，这就有些无法接受了——发布会上承诺会有的功能，居然还
要等？尽管事先有说明，也不违反相关法规，但根据“口碑第一”原
则，用户不接受的，显然就是错了。
这样的“会错意”对经营者而言，同样是一件“刻舟求剑”的蠢
事。对从诞生之日起就坚决信奉“口碑第一”的小米团队而言，这是
极其严重的错误。MIUI团队对用户的一系列不满反馈进行了深刻的反
思，并制订了详尽全面的整改计划。
相比以上两者，更常见也更严重的是消费需求升级、行业整体变
动带来的口碑阈值跳升。
口碑阈值的不断上升，其实是对用户价值长期稳定提升的倒逼机
制，经营者需要不断拿出更好的产品和服务，才能维持良好的口碑。
而规避“刻舟求剑”式失误的方法就是，不要犯观察与思考方面的
“懒惰病”
变化的追踪与分析。
，要重视对行业动向、用户需求变化的洞察，注重对口碑
小心“信息茧房
观察、追踪口碑的变化，要小心“信息茧房”
。
互联网最大的特点，就是与用户直接接触，实时获得用户反馈变
得更加容易，也更加深入，究其根本是互联网的信息高透明度与去中
心化特征。
提升商家与用户之间的信息透明度、对称性，是小米一直倡导
的。小米起步时，智能手机业的信息还处于高度不透明状态，从没有
企业会明明白白地把精确的配置信息、性能参数和工艺明细披露出
来，这使得用户在购买时往往不能获得准确的信息。
为什么智能手机行业不能像个人计算机行业一样，把配置清清楚
楚地标出来，让用户明明白白地购买？而且，个人计算机行业还有大
量的基准程序测试，所有用户都可以非常方便、直观地了解自己所购
设备的性能。手机行业需要自己的基准程序测试，也需要更多的像
《消费者报告》这样的独立评测团队。
这些在十多年前的手机业界还暂付阙如，于是我打算先推动这样
的生态的诞生。
具体怎么做呢？首先，通过我个人投资或者关联公司投资的方
式，支持有志于此、能力出色的个人或者团队，比如王自如的
Zealer、安兔兔这样的团队。让我没想到的是，这成了过去对我的重
大误解之一
，就是认为我早期投资个别评测机构是为了获取营销支
持。
”
事实并非如此。实际上，除了最早的投资，我们跟这类机构的沟
通接触与其他同行并无二致，这类机构对小米也没有特别的照顾，他
们认为要批评的地方也从没有手软过。后来，我们从资本结构上退出
了一部分这样的机构，因为随着国产手机业的发展，这样的生态、业
态也已蓬勃发展。今天，活跃在微博、知乎、B站等平台的专业数码评
测机构和个人已有数百家之多。
小米还在业内率先提出跑分概念，就是基于安兔兔等的基准程序
测试，用最直观的数据来展现衡量设备的综合性能。也有部分人批评
“跑分评价”
，诚然，跑分并不能全面覆盖对一款智能手机的综合体
验，但它至少是最核心的基础和前提。
“不服跑个分”从此成了国内
手机业最深入人心的性能评价方式。
详细配置/参数披露、基准程序机构评测、网上用户口碑，是手机
行业透明度提升的四大要件，是用户口碑及时、准确反馈的重要保
障。但我并不认为这只适用于消费电子领域，所有面向用户信息透明
度不高的行业，都可以通过类似的方式来增强对用户权利的保障，推
动行业正向进步。
但是，随着互联网资讯产品形态和业态的变化，行业信息透明度
和对口碑的观察、反馈也受到了新的挑战。
随着各类信息流资讯产品推荐算法的演进，观察者可能会被某一
种算法重复加强的倾向或局部视野阻挡视线。同时，与业务发展同
步，随着用户群体规模和多样性的不断提升，很多以前我们长期采用
的简单观察方式也面临着“局部失真”的风险。比如我们经过长期观
察发现，在特别的企业方微博（包括企业官方微博、企业加V认证的个
人账号）下，以长周期来看，绝大多数互动行为（包括转发、评论、
点赞）来自特定数目且相对固定的用户群体。固然可以认为，这些最
活跃的核心用户代表了企业基本盘用户群体中的一些突出的声音，但
具体到某个事项中，这些口碑反馈未必能代表整个基本盘用户，遑论
更广大的大众用户群体的意见，因为在如今的公开社交媒体中，大众
用户往往已经成了“沉默的大多数”
。
为”
还有一种最危险也最可憎的现象，就是不正当竞争中的“水军行
。如果说互联网产品机制和用户行为的变化给口碑观测带来了客
观上的迷雾，那么“水军”则是直接冲着破坏信息透明度来的。小米
创业以来，
一路上遭遇过很多诋毁，而因为小米坚持的“性价比战
略”不符合当前人们的判断直觉，所以更助长了这些“诋毁”的传
播。在公司发展早期，我们无视且放任了这种危险的声音，没有采取
系统的有力应对措施，而且早年我们也缺乏品牌建设体系，结果被人
贴上了很多负面的标签，在后续发展中付出了非常惨痛的代价。
失真的口碑观察和反馈，可能会对企业改进和用户选择产生巨大
的误导，必须引起我们的高度重视与关注。
口碑验证的三条原则
有一家公司的创始人跟我分享过这样一个现象。
他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度非常
高，预售和首销也非常热烈，媒体、关键意见领袖和社交平台上的用
户反馈都极其正向，整个团队额手相庆，觉得这次算是大成了。但开
卖3周后，却突然发现口碑崩坏，风评一路下跌，客服收到了大量投
诉，开发团队一时间晕头转向，手忙脚乱地开始补救。
经过内部评估才发现，直接原因居然是公关团队太过用力，在发
售初期，在公司最为关注的几个平台上的舆论风向沟通处理方面做得
太过，以致第一波评价看似好评一片，实际却严重失真；客服、售后
部门心存侥幸，没有及时上报投诉出现、上升的苗头；而质量管控部
门也掉以轻心，放松警惕，没有及时跟进和搜集客服等系统的真实用
户反馈。
当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监
测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根
据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则。
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”
产生的干扰因素，尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节。
，排除各类主动或被动
我一直主张，从CEO开始直到基层，每一级管理者都应该到与用户
接触的各类一线场景中（包括自有的用户社群、微博等公开社交平
台、线下销售场景等），直接倾听不同用户群的声音，亲眼观察口碑
的细微变化。每个人的手机里都应该有不同类型、不同背景的各类典
型用户的联系方式，经常保持沟通交流，获得关于口碑的实时信息。
同时，口碑监控、反馈需要公司各部门产生一套交叉验证体系，
从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。就像前面提到的
案例一样，产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队
等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，才能获得相对完整的全景
观察。
在大量基于个人感知和主动向公司反馈的评估信息之外，还要定
期通过净推荐值（NPS）、用户满意度、用户第一推荐度等指标关注口
碑变动的量化指标，去努力听到“沉默的大多数”的真实声音。
第二条，区分对口碑的关注点。
对核心用户群，关注“意见点”
。相比对公司/产品整体印象带价
值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，
比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。因为核心用户大多
是产品的“半个专家”
，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得
失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部
分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公
司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法。
对大众用户群，关注“印象面”
。多关注他们对公司产品整体印
象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。他们未必具备
专业知识，表达意见时通常也比较模糊，但朴实的反馈更能衡量用户
价值的实现情况。当然，所有侧重并不意味着绝对偏废。大众用户群
口碑反馈中高度聚集的产品点意见，具有最大的指导价值。
第三条，直面真实的口碑。
面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，
一定不能讳疾忌医、掩
耳盗铃。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的
不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶
的，要么是铁杆，要么是“水军”
。
坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动
作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。
我们要看到，口碑是个标量，而不是矢量，可以帮助衡量评估产
品/服务，在微观上也可以作为改善与提升产品/服务的指导参考，但
宏观上来看它是产品/服务的成果衡量标尺，而不是前进方向的指挥
棒。
品牌建设是口碑的沉淀固化器
口碑是流动的、不稳定的，是离散的、混沌的。那么，如何将正
向口碑赋予公司的价值沉淀下来？如何将作为标量的口碑对公司业务
的参考价值形成矢量的指引？这就需要系统性的品牌建设，这是公司
最核心的顶层设计之一
。
关于品牌的定义有很多不同的解释，我的理解是，品牌是用户对
一个企业提供的产品、服务、渠道、传播等全流程体验的综合认知。
品牌建设对企业发展有着不言而喻的关键意义。品牌是信任积累
的载体，能够显著提升业务增长与拓展的效率；品牌是一种影响极为
深远的文化，是企业与用户之间共同的信仰，是企业得以持续、健康
发展的能量之源。
关于品牌，最常见的是将其理解为传播战术。实际上，品牌远不
只是传播战术，它还是所有业务方向重要的共识，是企业最重要的核
心资产之一
。品牌战略就是面向大众认知的、外化可感知的集团战
略。
我们可以这样理解，品牌战略、技术和产品战略，以及用户经营
战略是公司整体战略在不同领域的投影，当且仅当这三大战略高度统
一
、
功。
“三位一体”时，公司才能持续高速稳健地发展，取得长久的成
事实上，小米早期的巨大成功，也是品牌建设的巨大成功，呈现
出完美的“三位一体”
：团队都是超级发烧友，产品是追求极致的发
烧级旗舰，受众也是一群发烧友。发烧友懂发烧友，深刻理解这个用
户群的需求、喜好，知晓他们的痛点，知道如何做到超预期。所以，
尽 管 早 期 我 们 并 没 有 引 入 类 似 IPD （ Integrated Product
Development，集成产品开发）的管理体系，但产品定义和决策都极为
精准。
当我们的用户群从发烧友拓展到大众用户，再到高端人群时，需
要在更广的维度中重构契合当前发展需求的新“三位一体”架构。
2019年，我们开始了对小米集团品牌体系的系统性梳理和建设升级。
首先，在产品品牌层面。小米与Redmi的品牌拆分顺利完成，小米
专注于探索前沿科技，更激进大胆地导入先进技术、先进工艺，更专
注于全面的旗舰级综合体验，专注高端及超高端旗舰市场，覆盖融合
了线上线下的新零售渠道；而Redmi专注于做极致性价比，主攻电商市
场。由此，两大品牌不再纠缠在一起，目标用户群更为聚焦。
其次，我们在2021年发布了全新的小米标识，同时新增了Xiaomi
字母标识，这是品牌体系建设里程碑式的一步。为了进一步强化品牌
资产管理，我们还成立了小米集团品牌管理委员会，对小米集团品牌
资产进行统一的维护、管理、监督，并将品牌规范使用纳入各业务部
门年度考核。
同时，小米重点引入了IPD管理体系，通过管理工具拉通品牌与业
务流程，建立品牌主张、产品定义、目标用户“三位一体”的管理体
系，可以将所有部门的思想、行动最大限度地统一起来，真正做到
“力出一孔”
，高效地为用户提供超出预期的价值。唯有如此，我们
才能不断积累、强化用户的口碑，持续赢得用户的青睐与信任。
此外，我们还引进了一系列可量化的指标来衡量品牌建设的成
果，其中包括NPS和BHT。NPS是用户净推荐值体系，它能分解量化显示
用户对品牌各方面的满意度，指出品牌表现的具体优点和缺点；而BHT
是品牌健康度体系，包括认知度、偏好度、第一提及率等，它体现的
是用户对品牌的感性认知、品牌对用户心智的影响力和占据水准，以
及用户下一次购买的偏好考虑等。
品牌建设是公司发展的千秋大业，绝不仅仅是品牌部门、传播体
系的事，而是公司所有团队、所有员工都要承担的责任，必须是全员
工程。同时，品牌是公司的使命和愿景，以及创始团队气质的延伸和
外化，所以品牌建设必须是“CEO工程”
。每一个有志建立百年企业、
有长期主义精神和引领行业雄心的公司及其管理者，对品牌建设工作
再怎么重视都不为过。请务必建立一支专业、强大的品牌策略和管理
团队，同时给予团队足够的管理权限、足够的资源支持和足够的耐
心。
快
我们期待非常多的快，比如研发进展快、库存周转快、资金回笼
快等等。但在这里，我们集中讨论的是公司在业务发展和面对用户反
馈时，洞察、反应、决策、改善的速率问题。我相信，这是一家公司
的底层核心素养和能力。有了这些“快的素养”和“快的能力”
，研
发进展、库存周转、资金回笼等各种“快的结果”自然纷至沓来。
快是成长效率
我们通常把“快”理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风
，就强调“其疾如风”
，要靠超高的机动性，抢先赢得战
林火山”
机。
相信经历过2010前后互联网行业变革的人，都能理解这个行业的
焦虑。当意识到移动互联网并不是个人计算机时代互联网的简单延伸
时，市场的参与者们都急于寻找一张“船票”
。这是中国互联网行业
第一次集体意识到狭窄的时间窗口和关键“船票”的意义，
“快”成
了压倒一切的诉求。
当时小米刚刚成立，按照“硬件+软件+互联网”的“铁人三项
1.0”模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率
先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”
，
一度获得显著的先发
优势。
当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的
胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个
月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团
力量的大力支持。
凭借千万人同时在线的高并发后端技术沉淀和在社交关系链方面
的优势，加上公司体量等综合资源的巨大优势，微信逐渐实现了对米
聊的赶超。小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时
消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米
聊，把全部精力都投入智能手机领域。
在竞争背后，
“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效
率，以及用户价值的提升预期和速率。
对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。对用
户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，在互联网领域中，由于
产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复
加的地步。对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就
需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或
者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结
果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。移动互联网时代的用户其
实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。如何跟用户
快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键。
出于行业特点，硬件工业等实体商品领域无法像纯互联网行业那
样在用户选择上毫无成本，产品周期也更长，没办法在线实时更新，
但道理是相通的。用一切办法，尽可能了解用户需求、尽快获得用户
反馈，尽快更新改善，这就是我们采用互联网开发模式的原因。而用
户也更相信一家效率更高、改善更快的公司能拿出更好的产品/服务，
为他们持续提供更多的价值。
所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。
“天下武功，唯快不破。
”我对此的理解是，
一家更快的公司通
常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、
更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
关于快的四种能力
“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。
我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善
快。关于这个话题，我有两个小故事可以分享。
第一个故事是关于“王朝覆灭的缩影”
。很多年前，我曾经跟一
家手机公司的高管做过一次交流。当时，这家公司的全球市场份额处
于鼎盛时期，我使用过它的很多款产品。我跟对方讲了很多产品改进
意见，
一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听
完了我的话，做了很多记录，反复表示感谢，并非常诚恳地说这些问
题的确存在，他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。
很可惜，之后的两年多时间里，这些问题中的大多数依然存在，
改善微乎其微。
我毫不怀疑那位高管听取我的意见的诚意，我也完全相信，他会
在内部传递这些意见。但是依然没什么改观，这或许只能说明这家公
司内部的某些系统出现了失灵。
这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上，
但在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系
统失灵时，无论它当时多么强大，
一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆
亡可能就只有咫尺之遥。
第二个故事是“还有这样的操作？”
。
解：
2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其
“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”
他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，
一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还
提心吊胆的。
我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套
操作系统，
一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊
了，第一次听到这样的解决思路。
这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳
定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格
反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为
朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满
激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”
的热情打磨产品，才能够实现。
这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。
总之，快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也
不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团
队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来
自与用户亲密无间的接触和反馈。
本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快
的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造
相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。
给丁磊做台98英寸电视
2019年10月，我在乌镇参加商业大会，白天的会议议程都很满，
到了晚上，朋友们闲下来会三三两两聚在一起，小酌一杯聊聊天。
有一天晚上，丁磊在吃饭时突然跟我说：雷总，你能不能帮我做
一批超大尺寸的电视机，比如100英寸左右的。
我问他，为什么？小米目前还没有这样的产品，如果你家里用，
直接买几台市面上有的产品不就行了。
他说，是打算放在办公室里，开视频会议、播放PPT（演示文稿）
等用的。看了下这类产品，最便宜的也要十几万元，实在太贵了。你
那套方法能推着一个领域快速成熟起来，把价格做下来，而且你们的
设备交互体验更好，互联网应用的支持度更高。你要是做出来，我后
面陆陆续续把网易的会议室里都装上。
丁磊的话让我脑子里突然闪过一道亮光。小米进入电视行业6年，
2019年登上了国内行业销量第一的位置，我们很清楚，电视重在身临
其境的体验，
一直在追求更大、更清晰，100英寸左右的超大尺寸符合
未来趋势，有机会成为我们“高端产品大众化”的下一款爆品。
同时，丁磊的需求给了我们一个新的思考方向：超大屏电视会是
办公场景的高潜力需求。之前几年我们也想过，但那个时候需求看起
来还不明显，现在丁磊这么提了，这种需求是不是累积到了即将成熟
的程度？
丁磊问我能不能做，价格能不能做到5万元以内？我马上给小米电
视部门总经理打了个电话，他告诉我，巧了，之前已经有这样的考
量，跟上游面板厂一起已经有了一定的预研基础，98英寸的尺寸符合
要求，但BOM成本（元器件成本的累加）再怎么压也还有25000元左
右，有机会把零售价做到5万元以内。
值得干！我让同事们马上正式立项这款产品。BOM成本25000元，
另外由于98英寸电视体积过于巨大，每安装一台都要出动吊车和一组
工人，送货和安装的成本非常高，我们按照每台平均2000元计。我们
相信，前期虽然会有亏损，但随着销量提升，依然有机会迅速打平成
本，并且实现盈利。
2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏
电视进行电话会议再也不是低频场景。我们的团队在此前预研的基础
上加紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于
发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。
这时，距离丁磊提出需求不过5个月的时间。
特别有意义的是，在生产备货过程中，基于对市场需求和产品力
的信心，我们的面板订单量远超面板厂的预期，加上面板厂对产线的
调整改良，我们成功地实现了BOM成本的近乎打平。上市之后，这款产
品受到用户的热烈欢迎，随着销量的增加，加上配送安装等综合成本
的持续降低，当年就实现了成本全面打平，并有微利。
5个月时间，我们为整个业界打开了超大屏幕电视的市场。在小米
下场之前，全行业98英寸及以上电视在中国市场平均月销量不过78
台，到2020年下半年，光小米的产品月销量就已经达5000台，并且带
动了一批企业跟进。到2021年6月，98英寸电视已成为国内电视品牌集
中竞争的一个新热点。随着规模的不断提升，综合成本也在不断摊
薄，到2022年，我们的98英寸电视的售价已经下调到16999元。
98英寸巨屏电视的市场总份额变化图
2022年3月，我们发布了100英寸的Redmi Max电视。随着巨屏电视
市场的持续打开，以及我们和上游面板厂的持续努力，不仅超大尺寸
面板切割效率不断提升，推动成本持续优化，屏幕的素质和技术指标
也持续提升，增加了对HDMI2.1、4K120Hz刷新率、120Hz动态防抖的支
持。尽管尺寸增大、质量提升，但价格仍设定在19999元。在我们发布
之前，这个尺寸的电视，全国一年的销量不过700台左右，我们不妨拭
目以待，到2023年年中，这个数字会增长几倍。
100分钟必有回应
做产品要洞察快、决策快，而面对用户的反馈时，我们要做到响
应快和改善快。
小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发
布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。这个速度目
前在手机行业内处于领先地位。
我们设置了一系列响应与解决指标，来确保我们迅速应对用户的
反馈，比如异常问题1小时解决机制，所有出现的产品、销售等突发异
常问题，跨部门的1小时回复解决率要在80%以上。这些指标包括热线
电话与在线客服的接起率、24小时结案率、热线满意度、在线满意
度、社交媒体回复时效、3分钟处理率等等。
除了客服，我们还继续改善、强化我们的用户社区，通过用户反
馈、在线解答、归档同步产品研发流程等各种方式来加快解答用户疑
问、根据用户反馈意见改善产品的速度，并快速分析以形成对产品研
发准确有效的指导。
有了这些能力体系和指标体系的支撑，
“快”才能长期有效地实
现。
有
时
候局部的
慢才是全局的快
在互联网思维中，快是一项准则，而不是目的。所以，在具体执
行时，我们要防止本末倒置，要以“口碑”为先，以核心目标为先，
而不是一味追求表面上的、局部的快。
以极致产品和过硬口碑为导向
前面提到了“100分钟必有回应”原则，其实，小米早年更快，在
我们的产品只有少数几款手机业务时，我们执行的标准是在微博上15
分钟内进行首次答复响应。
现在看起来标准“放松”了很多，为什么会有这样的调整？小米
的业务范围比早期广阔了很多，在客服沟通中，相比投诉和反馈问
题，咨询使用方式和技巧的比例大幅提升。我们团队希望能够为用户
提供更好的沟通服务，更细致完善地帮用户解决问题，同时也避免微
博首次响应过快，吸引过多用户在微博反馈导致渠道形成拥挤，反而
降低响应之后沟通和解答服务的效率与品质。
在这种情况下，我们会选择慢一点，把包括微博、电话、官方在
线、社区等全平台服务的品质做得更好。当然，按照新的沟通服务品
质标准，小米的客服团队也一直在努力缩短“100分钟”标准。
这样的选择，12年来，小米每每遇见，次次坚定。
2012年时，我们应政府主管部门的要求立项红米手机，目标就是
优选国内产业链，做国民手机。当时的国内产业链还不成熟，我们做
的第一代产品内部测试体验并不理想，我非常不满意。到这时，我们
在这款产品上的研发费用已经投入了4000多万元，开发团队经过讨
论，
一致同意，之前的4000多万元研发费用就当交学费了，整个项目
推倒重来。
所以行业内看到的红米手机第一代，其实是我们研发的第二代，
代号是H2。2013年7月31日，红米手机正式发布，震动整个业界，第一
代单款产品卖出了4460万台。从那一天起，中国山寨手机业态迅速消
亡。
不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期
时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择
的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的
战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的
道路。
在这个问题上小米曾经付出过惨痛的代价。小米前期超高速成
长，掩盖了非常多的问题，到2015年年底，问题一下子全部爆发出
来。究其原因，小米手机发布3年就赢得中国第一
、全球第三的领先位
置后，因为对“快”的片面追求，而没能下决心及时对团队进行调
整，解决当时已经存在的硬件研发团队管理问题，由此造成了产品规
划、交付等系统能力的严重落后，这是我们犯下的最严重、最致命的
错误。所幸，小米的补课很快取得效果，从“死亡螺旋”中挣脱了出
来，重回高速发展道路。
另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，
一些
关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行
复盘时，发现这是个极其严重的错误。
小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球
顶级，虽然是基于BOM定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，
混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小
米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认
知上的混乱，加上红米系列诞生后3年1.1亿台的巨大销量，事实上混
淆了小米品牌的大众认知。
同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非
常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭
了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌
势能。
这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在
没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资
产，实际却得不偿失。2019年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改
为与小米品牌并列的Redmi独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名
等无端消耗小米品牌资产的行为。
磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要
有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快
的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，
一定会造成不必要、不
理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，
“战略积累快不得，战术
演进慢不得”
，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有
局部的、阶段性的慢，才有全局的快。