小米方法论的第三个关键词，就是一切以产品为出发点，打造爆
品模式。
大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”
，也就是产品卖得
好。希望产品大卖这没有错，但是“爆”是“品”的结果，爆品是打
造出来的，不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆
品”
，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，
但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系。
爆品是打造出来的
爆品的起源
现代商业史上的第一款爆品，我觉得应该是福特T型车。福特改革
了汽车生产方式，通过标准化和流水作业，大大降低了汽车的生产成
本，提升了生产效率。第一辆成品T型车诞生于1908年，上市第一年就
销售了1万辆，打破了销售纪录。据统计，T型车一共销售了1500万
辆，该纪录直到20世纪80年代才被甲壳虫汽车打破。
从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的
先决条件。如果依赖传统生产方式，生产效率无法满足巨大的市场需
求，生产不出海量的产品，自然不可能有爆品。要注意的是，不能把
工业化简单地理解为用机器从事生产，工业化是一整套具备工业思维
的生产体系。
爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特T型车面市时价格
是850美元，此后一路降低至240美元，美国工薪阶层几个月的工资就
可以负担。有人可能会奇怪，价格不断降低怎么会是消费能力的体现
呢？因为几个月的工资就可以买一辆汽车，正是当时美国居民消费能
力的体现。当时，除了美国等少数工业国，绝大多数市场没有这样的
消费能力。只有国民财富积累到一定阶段，普通家庭才会出现消费需
求，而福特敏锐地发现了这一点。
这样反直觉的例子，还有可口可乐。艺术家安迪·沃霍尔曾这样
评价可口可乐：
“可乐就是可乐，没有更好更贵的可乐，你喝的与街
角的流浪者喝的一样，所有的可口可乐都一样好。
”这句话容易让人
把这件事想得有些理所当然，其实，单是“享受”这件事就已经是消
费门槛了。可口可乐在世界范围的流行，得益于二战后消费主义的兴
起。战后的西方社会迅速恢复经济，人们愿意为单纯的娱乐和享受进
行消费，而可口可乐正是这种思潮的代表产品。
可口可乐进入中国后并不是一开始就流行的。我小时候一瓶可口
可乐是2元钱，相对于当时的家庭经济状况，真的喝不起。但随着国民
收入的不断增加，可口可乐逐渐成为饮料中的爆品。
所以我们可以看到，爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低
价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物。只有一国的经
济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品。
一旦消费端主导了经济发展，就会加剧供给端的竞争，刺激创新
的发生。我认为，创新是爆品产生的第三个条件。
福特革新汽车生产线，增加汽车工人的工资、福利，涉及生产和
管理两方面的改革，都是伟大且底层的创新。在随后的一百多年间，
随着技术进步、商业发展，创新的内涵和外延都在不断丰富。除了生
产的创新、管理的创新，还有设计的创新、体验的创新。其中最重要
的变化，是创新从功能实现的技术导向转变为技术支撑的产品体验导
向。这方面的杰出代表是索尼和苹果。
索尼最广为人知的产品是随身听。它解决的其实是用户体验的问
题。用户不满足于固定在一个地方听音乐，而是希望随时随地都可以
听音乐。索尼的工程师发现了这个需求，就把传统的录音机不断轻量
化，做得可以随身携带，开创了一个新的产品品类。从那时起，索尼
就成了全球产品公司的偶像。
现在总结一下，关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：
• 高效的工业化大生产。
• 迎合大众消费能力的定价。
• 产品体验导向的创新。
得益于改革开放，今天的中国企业完全具备这些基础条件。中国
是世界工厂，拥有最完善的工业制造门类，国民财富也显著增加，到
了消费升级的关键时期。此外，中国也是全球创新、创业的热土，对
于产品导向的创新有深刻的认识。所以，我认为如今应该是爆品频出
的时代，我们身边的每一个行业、每一个产品，都值得用爆品模式再
做一遍。
常见的爆品认知
误区
出货量大的就是爆品吗？其实不然，这是对爆品最常见的认知误
区之一
。
产品热卖是由很多因素综合决定的，爆品模式认为产品力是其中
核心，但是也有其他方法可以实现，比如营销制造的信息不对称。时
间倒退20多年，电视广告的“标王”诞生了很多这样的例子。
“标王”是一个很有时代感的词，大众消费领域的标王过去通常
指大型电视广告平台的竞标成功者。在前互联网时代，电视媒体在消
费者心中有极高的信任度，
一家企业如果成为“标王”
，就意味着产
品会在全国热销。
一些产品力过硬的品牌，在拿下“标王”后今天仍
然发展得很好。另有一些品牌，在成为“标王”之后销量猛增，但很
快就暴露出品质方面的问题，或者被技术革新甩下，迅速归于沉寂。
没有产品力支持，出货量再大也无法持续，反而会让问题暴露得更彻
底。
所以说，出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平
的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品。
一支圆珠笔，我们在小商品批发城里可以用9.9元买一大把，而且
实际出货量也非常大。但是，这不是爆品，因为消费者不是因为产品
好、有口碑才选择，而是因为这样的产品充斥着市场，消费者没得
选。如果我们做出的圆珠笔品质是普通圆珠笔的10倍，但价格还是9.9
元，这才拥有成为爆品的可能。
为什么中国早已成为“世界工厂”
，却始终没有产生像索尼、苹
果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术
的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平
竞争，这是“制造业的低效内卷”
，会消耗大量的资源，导致制造业
和消费者都无法获得更大的收益。
关于技术和工艺的话题则更具迷惑性。对产品的体验的确有赖于
技术和工艺的进步，但是对技术和工艺的追求与消费者的需求相匹
配，才是成为爆品的关键。过于强调技术和工艺的后果，往往是先进
的技术无法普及到大众消费者。典型例子远的有摩托罗拉曾主导的
“铱星计划”
，通过发射卫星组建全球卫星通信网，相比在地面建设
的GSM基站，铱星技术更先进，覆盖效果更好，但铱星运维的高昂成本
使得卫星电话价格过高，技术价值实际是溢出的。近些的例子就是电
动平衡车鼻祖赛格威（Segway），在发明电动平衡车后的10年时间里
总共卖出不到10万辆，而在被小米生态链公司九号机器人收购后，主
打非手扶双轮的产品形态，定价1999元的平衡车第一年就突破了这个
销量。
有一点需要特别留意，爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶
段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的
特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，
但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路。所以，如果
一家企业只能做出一两代爆款产品，显然没有正确理解“爆品”
，也
没有建立起爆品模式的能力体系。
爆品的
定义
前面讲了爆品的起源和产生条件，那什么才是爆品？我的定义
是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用
户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。
如果觉得这段话过于正式，我还有一个简洁版：产品力超群，具
有一流口碑，最终实现海量长销的产品。
再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海
量、长周期，我们就可以说它是爆品。这四个特征就好比体检的指
标，是可以观察到的结果，而非爆品产生的原因。我们要特别注意这
一点，因为很多对爆品的错误认识都来自对这四个特征的片面理解。
建立爆品模式
我在创办小米之前研究了很多令我着迷的爆品。同时我也在思
考，什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结
下来，我认为需要做好以下四个方面：
• 找准用户需求。
• 超预期的产品。
• 惊喜的定价。
• 效率制胜。
任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要能直击
用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点。
比如汽车，福特并不是汽车的发明人，但为什么福特车能成为爆
品？任何一款汽车都可以满足用户出行的需求，但是大规模快速供给
和极具亲和力的定价，当时只有福特车做到了。
对于痛点洞察，难在不仅要研究用户，还要想到用户前面，想得
比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判
断。痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前
后，空气质量就是一个巨大的社会痛点，我们推出的高性价比空气净
化器就成了爆品。
总之，爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点，给予超
预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样的产品才能形成巨
大的势能，成为爆品。
什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？不一定。前面我们
已经说过，性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产
品好用是超预期吗？也不一定。用户购买一个产品，好用是基本诉
求。老百姓常说“货比三家”
，在决定购买的时候，他们已经对好不
好用有了大致的预期，所以好用也不是超预期。
只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性
能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面
杰出”
，才有机会做到超预期，从而形成口碑。
这种体验可以来自全新的创新品类，比如索尼的随身听和初代
iPhone给人们带来的震撼，也可以来自远超所有同行的综合表现，比
如小米移动电源问世后，很快市场上只有两个牌子，
一个叫小米，
一
个叫其他产品。以用户的直观感受来衡量，就是产品要够酷。酷就是
体验远超预期的衡量标准。
酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超
高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。
令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，
“有理由的低价”
或“有理由的高价”都可以。爆品最终要实现的是产品大卖，如果产
品够酷，但价格不好，仍然难以实现海量出货。更重要的是，伟大的
企业都是把好东西越做越便宜。商业发展的方向就是普惠，让更多人
享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。我们要做爆
品，性价比高不仅是手段，也是目的之一
。
要做很酷的产品，要有远超同行的体验，就需要巨大的投入，而
爆品又要坚持高性价比，看起来是很难赚钱的。这矛盾吗？不。有句
话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”
，薄利多销依然可以积累
可观的利润。而爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造
的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力
的关键。
要提高效率，就需要精简SKU并做到海量，凭借出色的产品力实现
相对长的产品生命周期，进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服
务成本。此外，通过新媒体营销降低市场成本，通过电商等高效的渠
道降低销售成本。
爆品一旦做成，在有效分摊各种成本时，由于自带流量，营销成
本还会进一步降低。所以，爆品模式可以在保证性价比的前提下，显
著提升运营效率。这要求企业对内拧紧毛巾，全方位提升能力，保证
每一款产品都能给企业带来正反馈和正循环，支持企业持续发展。相
反，如果企业不能做到高效率，就无法用稳定的商业模型来支撑性价
比的持续表现。这也是为什么不少团队能够在一两款产品上做到高性
价比，但不能长期坚持。高性价比不是定价策略，而是产品战略，需
要有完整能力体系的支撑。
爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供
应链、团队能力、市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长。
小米能在巨头林立的消费电子领域从零开始快速成长，并在很多领域
快速建立优势，就是得益于坚持爆品模式，持续打造爆品。
打造爆品的四项关键能力
在过去的10年间，小米不仅自己用爆品模式做手机，还在其他行
业和生态链企业一起打造了一系列爆品，比如小米移动电源、小米手
环、小米空气净化器、小米插线板、小米电动平衡车、小米扫地机器
人等等。在打造单款、精品、海量、长周期的爆品过程中，小米逐步
形成了一些方法论。
洞察未来
：产品要有“明天属性”
打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天
属性”
。
什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们
向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如
用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。
从这个意义上说，所有能带给用户美好生活的产品，都具有开发
成爆品的潜质。比如以智能门锁、智能照明为代表的全屋智能系列产
品，给生活带来巨大便利的扫地机器人，甚至小到更符合人体工程
学、书写体验更好、墨量续航更久的中性笔，也能成为爆品。
此外，因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播力。我
还记得小时候，如果哪个邻居家率先买了电视，那么每天晚上这家将
是最热闹的，大家会聚在一起看电视。这种现象说明电视注定会走进
千家万户，比任何广告的作用都强大。我们常常说，爆品是自带流量
的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。
洞察用户：
精准取舍功能
这一条隐含两层含义。首先，切中用户未满足的需求，将产品做
到极致，甚至大大超出预期。其次，做任何一款产品都是在做取舍。
从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解
决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机
器人时，就只专注“扫得快，扫得干净”这一条，其他的功能如拖地
等先放一边。
在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满
足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对
用户需求的洞察。在后面的章节中，我会通过案例进行专门的介绍。
创新实现：重组技术和供应链
有十足把握能做到的产品一定不是好产品，更不要说有极致的体
验了。在产品精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量独特的
创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。
比如，我们做充电宝时，率先导入来自笔记本行业的18650电芯资
源和铝合金一体外壳工艺；做扫地机器人时，基于精密加工产线上工
业级照相机的扫描技术原理来开发激光测距传感器，自研实现了前所
未有的扫地路线精准扫描规划；小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转
轴工艺，带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命。而小
米MIX手机更是把原先只用在高端烤瓷牙上的陶瓷烧制工艺发展成了手
机外壳的制造工艺。
这些技术和供应链资源的重组，都为行业带来了前所未有的体验
高度。这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度，以及对供
应链资源的深刻理解和深度把握。
精准触达：
直达目标用户
我们找到了用户的需求，也做出了超过用户预期的产品，最后给
出的也是低于用户预期的价格，这样的产品能不能爆呢？其实还差一
点，就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众，这
样才有机会真正成功。
这需要我们有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的“铁人三
项”模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量：基于新媒体阵地建
设用户社区，将信息直接传递给用户，然后用极致快捷的渠道将产品
送达用户。
此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发
过程中一定要进入“小白模式”
，而不要一下子就进入“专家模
式”
。
“小白”一词源自网络，指的是对某领域完全没有知识储备和经
验积累的新手。所谓“小白模式”
，有两方面的含义。
一方面是要能
够代入普通用户视野，从最广大用户的角度去思考用户的真实需求、
产品定义和设计方向，找到最具优雅易用性的体验，体现的是用户洞
察素养和对用户体验的深刻理解；另一方面是在思考业务决策、产品
实现时，不要囿于行业中已有的模式和路径，而是回到产品实现需求
的原点进行思考。
小米电视遥控器与传统电视遥控器
举个例子，小米电视的软硬件交互设计就充分体现了“小白模
式”的价值。
一台互联网电视的交互界面应该是什么样的？在此之
前，已经存在的所有IPTV、VOD服务，都把界面做了传统个人计算机互
联网门户上密集内容导航式的结构，但这类交互是基于个人计算机上
鼠标点击交互的逻辑，在电视机上用遥控器操作点播就很不方便。用
户期待的体验是能够通过遥控器点按，如何实现呢？我们设计了MIUI
TV，在业内率先采用了大按钮交互形式，并成为整个互联网电视业界
遵循的交互设计基本思路。
除了交互界面，小米的遥控器还提供了颠覆式的设计。过去的电
视遥控器可谓是“专家模式”的典型代表，几十年间，电视遥控器上
80%以上的按钮普通用户都搞不清楚用途，更谈不上使用了。2012年，
小米的第一代遥控器简洁到只有11个按钮，做到了所有用户无须学
习，凭直觉就可以轻松上手，更多专业功能也都可以通过简洁流畅的
UI交互在系统菜单中提供，真正实现了“小白模式”的要求。
“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质
的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经
验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体
验，以及更令人惊讶的创新。
以上是小米对爆品模式高度提炼的方法论概述，在后续章节中，
我们将以生态链公司的实践为例，详细展现如何打造爆品。
爆品的概念已经提出多年，然而网红产品常有，爆品不常有，持
续产生爆品的机制则更罕见。小米也遇到过产出冻结的“爆品冰河
期”
，因为打磨爆品是一种坚守初心、精雕细琢的团队能力和修养，
只有放下“GMV迷恋”
，坚持“高质量增长”
，才有可能持续产出爆
品。